陳春花：互聯(lián)網(wǎng)2.0時代是傳統(tǒng)企業(yè)的機會

　　采訪：前不久您在給管理團隊的“開年信”里，多次引用了彼得·蒂爾，您是從他的新書《從0到1》中受到了很大啟發(fā)嗎?

　　陳春花：是的。這本書我覺得最大的啟發(fā)和最不同的地方就是思維的改變。其實它所強調(diào)的，今天來講無論是個人還是企業(yè)，都應該有一個創(chuàng)新或者創(chuàng)業(yè)的思維，更強調(diào)創(chuàng)業(yè)的思維。創(chuàng)業(yè)的思維就是你要把一件沒有的事情做到“有”，其實這就是從0到1了，這個東西我覺得也是我要去調(diào)整我的同事的地方。我們可能還是比較會做從1到N，把一件事從小做到大，從少做到多，其實這是我的同事或者我們中國企業(yè)比較習慣做的事情，但是我們就不太習慣做一些沒做過的事情。我其實一直在調(diào)整我自己，比如“春暖花開”(陳春花微信公眾號)為什么要開，我在想我也應該改變一下，既然互聯(lián)網(wǎng)時代有這樣一個傳播的辦法，你為什么不去嘗試一下。因為以前微博我就不肯嘗試，以前除了寫專欄以外，很多的交流我也不是特別愿意做，因為如果從我個性上來講，我其實是偏安靜，不太希望很多人關(guān)注我，只不過因為責任使得我不斷站在前臺，站在燈光下，沒有辦法。但是在這個時代其實你會發(fā)現(xiàn)，你還是要變，所以我想我也變一下，工作就是一個改變，比如我會嘗試著去跑馬拉松，也是一個改變，你要去試一些東西。

　　我跟我的同事講說，你一定要嘗試一些你從未做過的事情，這種思維方式其實就是從零到一，就像我們轉(zhuǎn)型很難，或者我們轉(zhuǎn)食品很難，或者我們轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)屬性很難，我說你去做試試，先不要認為它難，不要認為我就習慣了做一個農(nóng)牧企業(yè)，做一個制造企業(yè)，做一個規(guī)模壯大的企業(yè)，先不要這樣想，這就是我寫開年信的主要原因，你一定是要嘗試一些新的東西，做一些改變，因為你又迎接一個新的到來，就應該有一個很大的改變，這種改變可能會對我們原有的經(jīng)驗和做法都是挑戰(zhàn)。

　　陳春花：對，這個觀點我自己其實提的很早，只不過他的影響比較大吧，我有一本書的書名就叫《超越競爭》，2007年寫的，這本書當時拿了中國本土商業(yè)作者獎，而且也確實影響到了很多人。包括我當時在美的做顧問，我告訴他你要離開競爭才可以成功，當時離開了競爭，以這個來做，我之前去輔導六和，我們之所以以很高的速度增長，我基本的方法是離開競爭，我一直告訴大家說，其實你對競爭的理解本身來講，就是可能對你商業(yè)和企業(yè)的價值不太自信的方法，競爭最大的傷害是跟顧客沒有關(guān)系。同行之間在競爭，你們兩個打來打去，跟顧客有什么關(guān)系，沒有關(guān)系，而我們做企業(yè)，做商業(yè)的核心其實是要跟顧客相關(guān)，不管你做什么動作，都應該跟顧客相關(guān)，跟顧客不相關(guān)，肯定沒有用的。

　　我其實在很多觀點上不是說受這本書的影響，只是這本書有一點說的非常好，從0到1的思維方式，所以我要告訴大家，你要有這個思維方式，而且為什么你要離開競爭，為什么競爭對你是沒有意義的，我剛剛說的核心觀，因為競爭跟顧客沒有關(guān)系，而你所有的商業(yè)價值或者企業(yè)價值是來源于顧客，當你競爭的時候，會把所有的資源投放在這個競爭上，這些資源就沒有辦法投放到顧客上，所以對你一定是很大的傷害，是這樣一個理解。

　　采訪：就今年整體的商業(yè)環(huán)境，您個人認為有哪些趨勢?

　　陳春花：我除了寫這封信之后，又在內(nèi)部做了一個開年的培訓，在這個培訓里面我有做一個比較詳細的介紹，我覺得今年我自己稱為，叫“互聯(lián)網(wǎng)的2.0時代”，之前應該都叫做1.0時代，互聯(lián)網(wǎng)的2.0時代，我為什么把這個作為一個界限來劃，互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，我覺得是傳統(tǒng)企業(yè)的機會，互聯(lián)網(wǎng)1.0的時代是互聯(lián)網(wǎng)公司的機會，為什么這么說?因為在互聯(lián)網(wǎng)1.0時代的時候，它其實核心的創(chuàng)新價值是在營銷改變，流量為王和虛擬經(jīng)濟上，這三樣東西恰恰是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會做的，比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造了一個新的渠道，新的溝通方式，新的傳播方式，傳統(tǒng)企業(yè)不會，它其實是不太在意你賺了多少錢，或者說你能不能賺錢，它只要擁有用戶，擁有流量就OK了，而且為了擁有這個用戶全是免費的，這個對傳統(tǒng)企業(yè)來講不能做，因為傳統(tǒng)企業(yè)做了很大的資產(chǎn)投入，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是投人，所以它其實是輕資產(chǎn)，不太需要考慮這個部分，而我們投入的都是工廠，買的都是土地，他甚至連樓房都不用買，租就行了，一堆腦袋就行了，所以他完全可以用這個方式做。

　　互聯(lián)網(wǎng)的1.0版本價值更重要的原因是虛擬經(jīng)濟，你會發(fā)現(xiàn)它都不是實體的，都是虛擬的，都在線上，都是一種撮合和互動，所以這是我對互聯(lián)網(wǎng)1.0時代的基本描述，但是我認為現(xiàn)在是2.0時代，2.0時代是創(chuàng)新價值的內(nèi)容變，第一個它非常強調(diào)你要真正的給顧客有價值，你不能僅僅是一個渠道改變。

　　陳春花：還是不能。

　　陳春花：當然你有錢，任性可以，你沒有錢沒辦法，其實能不能給用戶免費，很大原因取決于你有沒有錢，如果你有足夠的錢能免費拿來，拿來之后再想辦法賺錢，當然是OK的，所以2.0的互聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得它最大的特點價值的創(chuàng)造來源于產(chǎn)品，所以我認為應該是產(chǎn)品至上，1.0時代是營銷至上，實際上服務為王，就不是流量為王，你要提供服務的，真正的服務，而不是把一堆人組在一起，你肯定不具備，比如說像淘寶，他之前就可以用這個方法，所有人在上面開小店，接下來淘寶肯定做幾件事情才可以把千千萬萬的商戶活好，比如說淘寶要向公眾說，我這個地方是貨真價實的，淘寶店把這個東西扭過來，如果它不扭過來的話，我們可能就不上去買，這就是它要提供的服務，比如說他有可能要為一些商戶提供資金的能力，或者是升級改造的能力，這也是，所以服務變成為王，不再是流量為王，而且經(jīng)濟是實體經(jīng)濟不應該是虛擬經(jīng)濟，所以這是2015年最大的變化，我稱之為互聯(lián)網(wǎng)2.0時代到來。

　　如果是互聯(lián)網(wǎng)2.0時代到來的時候，我相信傳統(tǒng)企業(yè)的機會來了，因為傳統(tǒng)企業(yè)能提供產(chǎn)品，傳統(tǒng)企業(yè)擁有服務的理解和水平，傳統(tǒng)企業(yè)其實本身就是一個實體的經(jīng)濟，這個時候你會發(fā)現(xiàn)其實真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該焦慮了，為什么?他得想辦法說服傳統(tǒng)企業(yè)跟他合作，他自己再往下走的生命力其實不夠了，這是我的判斷，所以我從去年開始在籌備和安排布局了我這家公司怎么樣去迎接這個時代的到來，所以我們開年一開始就拆出四大創(chuàng)新平臺出來，包括農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融，包括養(yǎng)豬服務公司，包括食品控股投資公司，也包括我企業(yè)成立的創(chuàng)業(yè)實業(yè)集團，我做這個的目的就是我剛才的理解，我要打開我自己所有的東西跟所有的企業(yè)來互聯(lián)，因為你肯定要來找我了，因為你不找我，2.0時代你的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也該焦慮了，我實際是這樣來判斷的。

　　陳春花：2015年我稱之為2.0時代的開始，我用了兩個詞來表達，2015年的核心變化，一個是行業(yè)的本質(zhì)會變，所有行業(yè)的本質(zhì)會變，都要求成為規(guī)模增長，或者是盈利的增長，或者是我們講的產(chǎn)業(yè)的增長，可能轉(zhuǎn)化為用戶的增長，我們講的數(shù)據(jù)精準的理解，還有資源的有效使用，就會轉(zhuǎn)成這個方面，轉(zhuǎn)成這個方面的時候，其實所有東西都會改變的，所以這叫質(zhì)變，這是一個變化。

　　第二個變化叫量級增長，所謂量級增長是不再是線性，我們以前的習慣是企業(yè)今年比去年增長10%，或者企業(yè)比去年增長200%，其實這還是一個線性，不管你是幾何基數(shù)的，還是非常微量的，或者你下滑10%，或者20%都是線性，2015年我覺得第二個比較大的變化是量級增長，量級增長它不是線性，它會突然間一個數(shù)量級的改變，是非線性的，就像柴靜的《穹頂之下》一天五千萬注冊觀眾戶，你說他會不會有下一個五千萬了，不知道，不知道在什么時候來。

　　陳春花：2014年之前我對農(nóng)牧行業(yè)的判斷，我回到農(nóng)牧行業(yè)到現(xiàn)在，我一直判斷農(nóng)牧行業(yè)最大的變化其實是評價體系變了，以前是農(nóng)民評價農(nóng)牧企業(yè)，現(xiàn)在是終端消費者食品消費者評價農(nóng)牧企業(yè)，這是一個根本的變化，比如說以前你飼料好不好，農(nóng)民在說，現(xiàn)在是說你養(yǎng)的肉安不安全，這個評價體系變了。第二個很大的變化，以前都是我稱之為“公司+農(nóng)戶”，都是這種方式，這實際是養(yǎng)殖方式的模式?jīng)Q定我們的經(jīng)營，但是今天來講，我當時也調(diào)了公司的戰(zhàn)略，我對這個變化的判斷，其實現(xiàn)在是這樣，我稱之為叫“基地+終端”，你的生產(chǎn)基地一定是能夠?qū)拥浇K端去的，這個實際是很大的變化，所以你會看到，我們?yōu)槭裁创蠹疫@么喜歡進口產(chǎn)品，因為它是產(chǎn)地的概念，我們會認為可靠性夠，這其實是第二個改變，以前我們沒有考慮，我們只講公司+農(nóng)戶，把東西生產(chǎn)出來就好了，但是今天必須改變，這是第二個變化。第三個變化實際是商業(yè)模式的變化，整個農(nóng)牧行業(yè)企業(yè)都要找尋新的商業(yè)模式，包括你對消費者的理解，對國際市場的理解，對市場的理解都要做調(diào)整，這些是2014年農(nóng)牧行業(yè)的變化。

　　陳春花：這背后的變革因素第一個肯定是消費者認知變了，以前的消費者你肯定也有經(jīng)驗，我們以前的消費者沒有對這件事情看的那么重，我們只是把肉買回來就可以了，或者把食品買回來就可以，但是我們今天都會關(guān)注它安全不安全，它的產(chǎn)地，這實際是消費者認知的改變，這也跟大家的生活條件和經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)系，也跟信息溝通的透明化有關(guān)系，所以這是一個很重要的改變。

　　第二個變化的原因我們農(nóng)牧行業(yè)本身產(chǎn)能過剩，其實就跟中國的情況是一樣的，產(chǎn)能過剩帶來了一個很大的挑戰(zhàn)，飼料這個行業(yè)在2012年是全行業(yè)需求量在下降的，需求量如果在下降的時候，你要討論的不是能不能把你的飼料做增長的問題，而是想整個行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈它改變之后要應因做變化，就不能用原來，原來我們增長因為行業(yè)在增長，就像中國經(jīng)濟三十年一直在增長，所以中國企業(yè)一直在增長，而我們現(xiàn)在調(diào)整了新常態(tài)，你就會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)活的很艱難，甚至有很多企業(yè)實際是被調(diào)整了，實際是行業(yè)變了，行業(yè)變了你這個企業(yè)發(fā)展就要做出調(diào)整跟變革，我想這是第二個原因。

　　第三個原因整個市場格局也在變，比如說養(yǎng)殖環(huán)境的改變，他也是在變，比如說國家的一些宏觀政策的調(diào)整，國際的原料和國際的企業(yè)他進中國市場，整個市場格局在變，這個市場格局在變你肯定也是要變的，所以我跟我的同事講說，現(xiàn)象不是本質(zhì)，本質(zhì)是世界變了，你看到我讓你變革，這是一個現(xiàn)象，而且調(diào)整過程當中你很痛苦，但是這個不是我想讓你痛苦，而確實本質(zhì)上世界變了，唯有我們?nèi)プ?，這是主要的原因。

　　陳春花：所謂的新常態(tài)，一個核心的標志就是增速下來，其實這個詞是針對以前講的，以前我們確定為GDP平均增長10%的時候，告訴大家說GDP增長10%將成為常態(tài)，這是一個常態(tài)，所以我們就有了前面三十年一直10%的增長，現(xiàn)在我們知道不太可能做到這個，所以就來了一個詞新常態(tài)，其實是對應那個說的，新常態(tài)的意思是我GDP的增長調(diào)下來了，調(diào)在7左右，這個詞我認為是這么來的，時時常態(tài)，新常態(tài)是調(diào)回中速也是常態(tài)，一個是高增長的速度，一個是中低增長的速度，這就是新常態(tài)我的理解這個概念的來源。

　　新常態(tài)從我的角度來講，如果真的要理解這個新常態(tài)，核心應該是這幾個，核心是等于方式要變，在常態(tài)的增長方式其實就是隨著環(huán)境的增長持續(xù)增長部分就行了，什么都漲所以才會有實，今天來講新常態(tài)下，等于增長方式變了，比如第一個新常態(tài)的變化，你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能多過剩，你會發(fā)現(xiàn)你的增長機會不來源于擴產(chǎn)能增加規(guī)模，肯定是來源于產(chǎn)能的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這不就增長方式變了嗎?也就是說產(chǎn)能過了，肯定是淘汰落后產(chǎn)能，擁有先進產(chǎn)能的企業(yè)才會增長，這是一個淘汰的過程，不是以前的大家一起漲的過程，這個就變了。

　　第二個我覺得新常態(tài)的很重要的特點是它要用技術(shù)創(chuàng)新來獲取增長，我們以前實際是資源投放獲取增長，你現(xiàn)在必須要用技術(shù)創(chuàng)新來做，你的增長方式也是要變的，第三個說你應該真正的做整合和融合才會有機會，而不是你自己去做發(fā)展，因為它增速下來的時候，很多的資源其實都變成了有效性的問題，你不能浪費，你不能隨便去投放你的資源，一定是有效的使用這些資源，不是粗放的，所以我覺得是變了你的增長方式，一個是結(jié)構(gòu)調(diào)整獲取，一個是用有效的資源十用來獲取，就是用技術(shù)創(chuàng)新來獲取，跟以前不一樣了，以前可能通過投放資源，擴大規(guī)模就可以了，這是一個比較大的變化。

　　陳春花：是，我覺得他們非常好的地方，我現(xiàn)在回想起來自己還是挺幸運的，因為研究去跟蹤一個企業(yè)的話，當然這個企業(yè)一直活著才行，所以我當時在1992年到1994在篩選這些企業(yè)的時候，是花了很多功夫來篩，從三千家企業(yè)不斷的篩出他們五家來。

　　采訪：而且要在不同的行業(yè)。

　　陳春花：對，當時還沒有行業(yè)的范圍在那兒選，實際上當時最強的行業(yè)在家電，所以在家電里我選了兩家，我當時考驗一個上市公司，非上市公司，不同的行業(yè)，還有一個是國營非國營，我是從三個緯度選的，因為中國當時的企業(yè)業(yè)態(tài)就有這三種，我就選出這五家來，這五家用了蠻長時間來選，從三千家里面篩出來，篩出來之后我就跟蹤十年的數(shù)據(jù)，從2002年之前是跟蹤十五年的數(shù)據(jù)，同他們一九八幾年就開始跟蹤，因為我們國家真正有企業(yè)歷史，市場概念下的企業(yè)歷史，從我感覺應該是從1984年，1985年左右開始，所以你會發(fā)現(xiàn)那個起點，我們常常叫做企業(yè)的改革元年，我們改革是在1978年，但是改革元年是在1980年到1985年，前面這十年，那時候會誕生出一些企業(yè)來，所以我的跟蹤數(shù)據(jù)是往前推，前面那一段是十五年的數(shù)據(jù)來看，這五家企業(yè)為什么領(lǐng)先，我本來想研究它們?yōu)槭裁磧?yōu)秀，但是從優(yōu)秀的企業(yè)來要求他們，當時我認為他們沒有做到，所以我就發(fā)現(xiàn)怎么研究它領(lǐng)先，就它比別人跑的先。

　　這五家企業(yè)當時我覺得它們給我的共性的地方，比如它有一個很好的領(lǐng)導人，這是一個，我把稱為英雄領(lǐng)袖，像任正非，張瑞敏，柳傳志，謝企華(當時寶鋼)的，李東升，這些英雄領(lǐng)袖，第二它們有一個共性都是用西方的標準來管中國的企業(yè)，我把它成稱之為中國理念西方標準，我們很多中國企業(yè)都會覺得西方的管理東西，我們不好用，因為中國國情不同，但是他們這五家企業(yè)不這樣，我管理就是剛性，我不考慮這個，但是我又能照顧到中國人能不能接受，我覺得這是他們做的特別好的。

　　第三個它們都有一個很厲害的地方，很會賣東西，叫渠道驅(qū)動，我們以前中國企業(yè)品牌的歷史不夠，但是為什么他們還成，我覺得他們會賣，我覺得中國企業(yè)很厲害的會賣東西，這是他天賦的一部分，所以像阿里巴巴出現(xiàn)，我覺得也很正常，確切講也是賣東西，做貿(mào)易做交易，就是這個特點，所以它很會賣東西，我叫渠道驅(qū)動，不是品牌驅(qū)動。

　　第四個特點是他們?nèi)ソ死婀餐w，這是他們能夠領(lǐng)先的四個特點，這是在前一個試點，2002年到2012年的時候，其實這個十年跟前一個十年有一些變化，第一個變化是全球化來，我沒有記錯的話應該是2001年我們回到世貿(mào)，2002年開始打開中國市場。

　　你的市場被全球打開了，你做不做國際化是別人來，就像我現(xiàn)在說的市場格局變了，這是一個很大的變化，還有一個很大的變化是2008年的金融危機，其實這個十年跟前一個十年來講是更特別的，更特別的是他遇到兩次巨大的挑戰(zhàn)，當然還有第三個巨大的挑戰(zhàn)，其實就是新技術(shù)的替代，其實是信息技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出來了，這個十年實際是對企業(yè)的挑戰(zhàn)更巨大，我就很關(guān)心這十年它們又怎么樣，所以第一本書叫《領(lǐng)先之道》，第二本書還叫《領(lǐng)先之道》因為他們還是在領(lǐng)先，還沒有回到我說的優(yōu)秀上，我第二本只是修訂版，改寫了三分之一，把那十年的三分之一東西拿掉，再講它這十年又干了什么東西，這十年我覺得這五家企業(yè)還是很棒，他們還是在領(lǐng)先的位置上，甚至有一些已經(jīng)是絕對領(lǐng)先，比如像華為，成了這個行業(yè)的絕對領(lǐng)先，不僅僅在中國領(lǐng)先，在全球也已經(jīng)領(lǐng)先，所以這個時候我會發(fā)現(xiàn)，這十年當中，我看這些企業(yè)他們到底做了什么東西。

　　所以新的領(lǐng)先之道把他們做的東西告訴大家，比如說第一個都是能夠面對這個變化的企業(yè)，比如說他們沒有固守他的經(jīng)驗，而是不斷的做自己的改變。像海爾他花多大的力氣在做基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，用張瑞敏的話講，我八年來只做了一件事情就是做這件事情，所以這就是他們在做的。他們一直在變，這是第一個特點，他們能夠接受變化，而且去面對變化，第二個特點是這五家企業(yè)都有非常強的危機意識，非常強。任正非你看他的文章，會發(fā)現(xiàn)他一直講的都是危機，他都是一個自我批判，自我反思，張瑞敏也是一個如履薄冰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，你也可以看到柳傳志他的反思和反省，李東升自己遭遇了2008年危機之后和2006年國際化挑戰(zhàn)，所以他就提了一個鷹的重生，你會看到這些企業(yè)是非常強的危機意識，這是他們的第二個特點。

　　第三個特點我覺得他們都有能力去在失敗中獲取價值，比如說李東升的國際化，其實是讓他在2006年非常的痛，他也是第一次出現(xiàn)下滑，虧損很大，但是他通過這個理解了一個企業(yè)怎么樣面對國際市場，怎么樣做好他的業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整，你也看到聯(lián)想在2009年的時候，也遇到了歷史上一次很大的虧損，因為他購并了IBM之后，所以柳傳志重新回來當董事局主席，這些我相信華為來講，讓他打國際市場的時候，也遭遇很多很多的沖擊，所以他才讓自己一定要擁有技術(shù)，擁有自主的知識產(chǎn)權(quán)，要有能夠把華為的狼性文化改成非狼性的文化，這些都是他們從失敗當中能夠?qū)W習的能力，所以我認為第三個他們的能力是讓失敗變得有價值，這是他們的第三個共性。

　　第四個我覺得他們很強的地方，其實就是像優(yōu)秀的企業(yè)，國際優(yōu)秀的企業(yè)去學習，而且和他們合作，在合作當中超過他們，比如說聯(lián)想，我一直覺得聯(lián)想很厲害的，比如說他一開始跟惠普然后超越，跟IBM合作學習超越，現(xiàn)在我相信他肯定是像蘋果學，我們知道華為就更典型，向IBM學習，把愛立信變成他的標桿，終于在2013年把它超過，今天他會把未微軟、谷歌、蘋果作為他的學習對象，當他出手機的時候，他也有能力在智能手機市場成為一個強者。這一類的企業(yè)它的第四個特點總是跟全球最優(yōu)秀的企業(yè)去合作，向他學習，并超越它，我覺得這是他們第四個特點。

　　最后一個特點這些企業(yè)都有一個很大的特點，上上下下都去做創(chuàng)新，我稱之為叫全員創(chuàng)新，寶鋼就有一個藍領(lǐng)創(chuàng)新計劃，華為整個公司就是一個創(chuàng)新的血脈，海爾現(xiàn)在做人人是創(chuàng)客，你會發(fā)現(xiàn)這些東西都是他們的特點。我覺得在這十年當中，他們還是保持住了領(lǐng)先的為主，而且成長的更強大，我覺得跟這五點有關(guān)系，我當然還要再持續(xù)研究他2012年到2022年，我自己的計劃是三十年的研究計劃，我設(shè)了這么長的一個計劃，我覺得企業(yè)要經(jīng)歷過幾次大的環(huán)境和技術(shù)改變，你才知道他是不是真的能活下來，像柯達這么強大的企業(yè)，數(shù)字技術(shù)出現(xiàn)就淘汰掉，摩托羅拉這么強大的企業(yè)，也是數(shù)字技術(shù)出現(xiàn)淘汰掉了，像諾基亞這么強大的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)把它淘汰掉了，所以一定要經(jīng)歷過一些技術(shù)的替代才能檢驗它，還有一個要經(jīng)歷過經(jīng)濟的周期變化。

　　2008年當時一出來的時候，馬上寫了一本書叫做冬天的作為，我當時跟他們講，其實這是中國企業(yè)可能第一次面對這么大的經(jīng)濟環(huán)境的變化，我就告訴他說，在環(huán)境不增長的時候，其實你依然可以增長，所以我才寫了一本書叫《冬天的作為》，那是我歷史上寫的最快的一本書，因為一出來，我們實際是2008年的9、10月份才知道美國的全球金融危機。這個危機影響到中國實際是2008年底，我們才真切的感受到，我這時候啟動寫這本書，三個月寫完，一個月上架，這是我歷史上最快的一本書，出版社也用最快的速度匹配，這本書確實幫了非常多的企業(yè)，我當時印象很深的萬達在那一年要求內(nèi)部讀書，推薦的書就是這本書，很多企業(yè)給我打電話，要我來講給大家聽，我說我們改革開放三十年來，到2008年突然意識到環(huán)境不長，甚至有可能是負增長，這時候你企業(yè)真的面對考驗，所以在我今天看來，互聯(lián)網(wǎng)是一個技術(shù)的替代對大家的考驗，還有新常態(tài)是經(jīng)濟環(huán)境的變化對大家的考驗，這兩個考驗都要經(jīng)歷，才知道這個企業(yè)的能力是什么樣子的，怎么樣才能活下來。

　　所以我設(shè)了一個三十年的研究周期，第一個十年，第二個十年都走完了，第三個十年我來看看他們還會怎么樣我相信到那個時候還是會有一本書跟大家講，所以你剛才說的這五個企業(yè)研究，我所關(guān)注的一些話題。

　　采訪：這個十年，其實對中國企業(yè)來說是有更多的機會，全球的預測都認為未來，包括到2050年，中國的經(jīng)濟會超過美國，然后是印度，歐洲會衰弱，中國企業(yè)在這樣一個經(jīng)濟環(huán)境下會面臨什么樣的機遇?

　　陳春花：是的，我相信經(jīng)濟的發(fā)展，一個方面原因是技術(shù)推動，當然還有一個很重要的方面原因，其實是消費，這就是為什么大家會預估中國和印度接著下來，因為這兩個地方的人口數(shù)最大，你有一個最大的人口數(shù)，其實你就有一個最大的消費市場，這個肯定是沒有問題的，也不需要懷疑。

　　但是核心在于這個機會是你的還是別人的，因為這個市場變成全球市場，所以我個人認為，機會是我們的，問題機會你能不能真的拿到，所以我才對企業(yè)的變革，轉(zhuǎn)型，包括我去研究這五家企業(yè)，持續(xù)的跟蹤，總結(jié)他們的經(jīng)驗告訴大家，其實還是取決于企業(yè)自己。來源于：中國企業(yè)家