幫你做銷售

hrdong

如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？<br>你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空--事實(shí)上，正是由于蜜蜂對(duì)光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。<br>蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎]遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。<br>那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。<br>上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾&#8226;韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有《組織的社會(huì)心理學(xué)》等書。<br>韋克總結(jié)到：&quot;這件事說明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。&quot;<br>他進(jìn)一步說：&quot;我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。&quot;這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的&quot;邏輯&quot;，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到IDEO取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？<br>這樣的問題之所以急迫，是因?yàn)楣芾砟：?、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的頭號(hào)任務(wù)。不確定性已經(jīng)并將長(zhǎng)期成為折磨企業(yè)的一種&quot;慢性疾病&quot;：比如，許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖了，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜砭蜁?huì)變得過時(shí)。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預(yù)測(cè)幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢(shì)都是一件浪費(fèi)時(shí)間的徒勞之舉。如果你對(duì)混沌理論有一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)的話，你會(huì)懂得世界既不可知，也不可預(yù)測(cè)。過去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨(dú)木舟。<br>但這樣說也不是要鼓勵(lì)我們對(duì)世界的悲觀看法。韋克的觀點(diǎn)是，對(duì)付不確定性的辦法，是在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性，就像上述實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這意味著，面對(duì)趨于復(fù)雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機(jī)性的智慧而不是教條式的智慧，如本刊2001年9月號(hào)社論《走向&quot;測(cè)不準(zhǔn)&quot;的管理中》所述的布拉多印第安人，他們通過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。<br>為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)，他們得以積累豐富的有關(guān)獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗(yàn)。通常情況下，他們會(huì)依靠狩獵隊(duì)伍中經(jīng)驗(yàn)豐富的獵手的知識(shí)和智力進(jìn)行判斷；然而在外界環(huán)境的變數(shù)加大或遭遇其他特殊情況時(shí)，布拉多印第安人便會(huì)把經(jīng)驗(yàn)擱置一旁，轉(zhuǎn)而求助于非邏輯性的&quot;魔法&quot;。從現(xiàn)代的理性人的觀念來看，這樣做簡(jiǎn)直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經(jīng)驗(yàn)的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個(gè)隨機(jī)的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術(shù)因此不會(huì)墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的&quot;因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗&quot;。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗(yàn)而陷入死地。<br>企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的&quot;蜜蜂&quot;們隨時(shí)會(huì)撞上無法理喻的&quot;玻璃之墻&quot;。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)的辦法。組織（organize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個(gè)經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動(dòng)也比有序的停滯好得多。<br><br><br><br><br>

hrdong

從圍棋博弈看企業(yè)經(jīng)營 <br><br>
作者：佚名 文章來源：中國市場(chǎng)營銷網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：31 更新時(shí)間：2006-10-11 9:57:29 <br><br>　　圍棋博弈與企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的拼殺有很多有趣的相似之處，可謂事理相通。讓我們借助宏基企業(yè)文化中的若干經(jīng)營思想來看一看，在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，需要遵從哪些&quot;棋理&quot;。<br>
　　圍棋理論與思想對(duì)企業(yè)經(jīng)營有很多有益的啟發(fā)。將圍棋的道理運(yùn)用于企業(yè)，不僅可作為策略思考的依據(jù)，同樣有助于內(nèi)部的溝通和共識(shí)的形成。因?yàn)椋梢杂脟灞扔鱽碚f明一些難于理解、難于解釋的道理。許多決策者總認(rèn)為擬定策略是領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，下屬只要聽從決定、照做就好，至于決策形成的原因與過程并不重要，這就有些偏激了，因?yàn)榄h(huán)境是在不斷變化的。為了讓員工可以有效地執(zhí)行決策，以及在遭遇變化時(shí)可以隨機(jī)應(yīng)變，就必須有明確的原則，讓大家不僅知其然，而且知其所以然，這樣應(yīng)變起來才不至于走板。<br>
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站穩(wěn)腳跟、蓄勢(shì)待發(fā)<br>
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　　在圍棋理論里有一句術(shù)語，&quot;金角銀邊草肚皮&quot;。意思是說，占角最容易，而且用子最少；占邊次之；占領(lǐng)中間最難，而且用子最多。因此，圍棋對(duì)弈通常是由角開始，繼而是邊，然后才逐步發(fā)展到中間的廣闊天地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于資源有限，最好先從小范圍（適當(dāng)范圍）的利基市場(chǎng)做起，以較少的資源占有適當(dāng)?shù)牡乇P，站穩(wěn)腳跟，才比較容易生存。然后，再伺機(jī)進(jìn)入大市場(chǎng)，進(jìn)行全面地較量。如果上來就想在大市場(chǎng)里快速崛起，很容易被大市場(chǎng)里的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍，陷入苦戰(zhàn)而導(dǎo)致失敗。<br>
　　我們的企業(yè)和外國的跨國企業(yè)短兵相接，無論是從資金實(shí)力上、營業(yè)規(guī)模上，還是管理水平上、服務(wù)質(zhì)量上，我們的企業(yè)均很難與之全面直接抗衡。如果全線展開競(jìng)爭(zhēng)，在哪一點(diǎn)上都無法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注定難于取勝。要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，應(yīng)綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品、顧客等因素，集中有限的資源在局部地區(qū)形成比較優(yōu)勢(shì)甚至絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。首先取得局部競(jìng)爭(zhēng)的勝利，建立起穩(wěn)固的根據(jù)地，形成利基市場(chǎng)，以此壯大自己的實(shí)力，再向外擴(kuò)張，擴(kuò)大版圖，直至取得全面的、最終的勝利。<br>
　　在《西楚霸王》一書里有句名言：創(chuàng)建事業(yè)初期，貴在蓄勢(shì)；能蓄勢(shì)，才可以待機(jī)。有兩個(gè)關(guān)鍵因素攸關(guān)創(chuàng)業(yè)的成敗：一個(gè)是勢(shì)，也就是發(fā)展的大方向；另一個(gè)是策略與速度。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，如果所經(jīng)營的行業(yè)是大勢(shì)所趨，就必須有信心地往前走，順勢(shì)而為，并且積蓄力量。然而，如果方向正確，但是速度調(diào)配不適當(dāng)，走得太快，消耗體力太多，便可能堅(jiān)持不到最后的勝利；太慢，又容易錯(cuò)過機(jī)會(huì)。所以，必須衡量企業(yè)的能力，有策略地持續(xù)前進(jìn)，蓄勢(shì)待機(jī)、遇機(jī)不過也就是俗話說的，先生存，后發(fā)展。<br>
　　宏基看中了微處理機(jī)的發(fā)展方向，但在1976年創(chuàng)業(yè)時(shí)是先從代理貿(mào)易入手，先幫助別人開發(fā)微處理機(jī)產(chǎn)品，與此同時(shí)積累資金與技術(shù)實(shí)力。待時(shí)機(jī)成熟后，才開發(fā)出自己的產(chǎn)品，并且生產(chǎn)制造（這已經(jīng)是1981年的事了）。然后才是自創(chuàng)品牌，進(jìn)行國際行銷。<br>
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戰(zhàn)略布局、長(zhǎng)遠(yuǎn)打算<br>
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　　在圍棋對(duì)弈開始，固然要占角；然而卻不可忽視邊和腹地，要兼顧全局，為長(zhǎng)遠(yuǎn)攻防布下戰(zhàn)略棋子。否則，等你站穩(wěn)角，邊和廣大腹地已經(jīng)成為別人的囊中之物了。企業(yè)發(fā)展亦如此。在小市場(chǎng)起步時(shí)，要看到大市場(chǎng)。不可一葉障目，不見森林。<br>
　　宏基創(chuàng)業(yè)第二年，即與人合辦了美國公司，協(xié)助進(jìn)貨；也為日后進(jìn)入美國市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。早期宏基代理元器件業(yè)務(wù)大發(fā)橫財(cái)，卻并不忘開發(fā)微處理機(jī)產(chǎn)品。自創(chuàng)品牌是宏基的目標(biāo)，但限于初期財(cái)力不足，他們先幫助別人開發(fā)產(chǎn)品；與此同時(shí)，積累經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)自己的產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展過程中，宏基以容忍與欣賞的哲學(xué)觀點(diǎn)，通過分散式的授權(quán)管理培養(yǎng)人才。這些戰(zhàn)略棋招都為日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。<br>
　　宏基也曾經(jīng)出現(xiàn)過由于戰(zhàn)略準(zhǔn)備不充分而失利的情況。宏基在1986年提出了&quot;龍騰國際&quot;十年規(guī)劃，開始大量引進(jìn)&quot;空降部隊(duì)&quot;，并且大舉進(jìn)行海外收購工作。由于自身國際化人才準(zhǔn)備不充分，只好沿用原來的經(jīng)營班子。由于語言、文化背景、思維方式、生活方式的不同，企業(yè)文化有很大的差異，宏基企業(yè)文化由于缺少橋梁而無法有效地傳遞過去，是宏基&quot;龍騰國際&quot;計(jì)劃初期失利的重要原因之一。<br>
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擺脫困境<br>
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　　高手下棋，當(dāng)出現(xiàn)困境時(shí)，會(huì)把棋子下在既能解圍、又能進(jìn)攻，同時(shí)還能配合整體布局的點(diǎn)上。棋力不夠時(shí)，只考慮到自己解困，而讓對(duì)手占了先機(jī)，那自己就被動(dòng)了。企業(yè)陷入困境時(shí)，如果僅考慮圖活，是不夠的。因?yàn)?，如果光是救急，往往?dāng)危機(jī)解除時(shí)，也已經(jīng)元?dú)獯髠?，失卻先機(jī)和優(yōu)勢(shì)。因此，解困的方法，不僅只是救難，還要兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和整體的布局，要采取積極進(jìn)取的招，而不是消極被動(dòng)的招。<br>
　　宏基出現(xiàn)第三次危機(jī)時(shí)，他們就沒有單純從救急的角度去關(guān)閉Altos和康點(diǎn)，也不是僅從裁員、壓縮庫存、降低費(fèi)用入手，而是從企業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，停產(chǎn) Altos原產(chǎn)品、量產(chǎn)ACEP~產(chǎn)品入手，改變整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)銷模式、組織模式與股權(quán)模式，發(fā)展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急，也為宏基邁入新紀(jì)元打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。<br>
　　從投資報(bào)酬率的角度來看，Altos并購案導(dǎo)致宏基損失慘重，不可不說是個(gè)失敗的案子。但是，從日后的發(fā)展看，卻是&quot;失之東隅、收之桑榆&quot;。因?yàn)椋俗尯昊拿绹聵I(yè)更具規(guī)模之外，更重要的是，宏基為了化解此一危機(jī)，創(chuàng)造出了分散管理架構(gòu)，包括經(jīng)營模式的改變（速食店產(chǎn)銷模式）、組織結(jié)構(gòu)的改變（主從架構(gòu)）、經(jīng)營理念的改變（全球品牌、結(jié)合地緣、當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半）。日后宏基的發(fā)展與作為，也驗(yàn)證了這一變革的前瞻性與可操作性。<br>
　　這就好比下棋被對(duì)手將了一軍，被逼著走下一步棋，可能會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一種是錯(cuò)棋，全盤皆輸；一種是奇招，全盤皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、險(xiǎn)中求勝的奇招，使宏基不僅絕處逢生，而且更加壯大、輝煌。<br>
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掌握先機(jī)<br>
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　　在圍棋里，先機(jī)意味著優(yōu)勢(shì)。因此，高手下棋非常重視先機(jī)，甚至在對(duì)手威脅到你的某一塊棋時(shí)，在不至于一步致死的情況下，會(huì)首先搶占另一個(gè)先機(jī)，回頭再來救援這塊棋。從大局出發(fā)，有時(shí)為先機(jī)甚至?xí)艞夁@塊棋，進(jìn)行有利于自己的轉(zhuǎn)換。因?yàn)閺娜侄?，這一先機(jī)更有意義，掌握先機(jī)就是掌握戰(zhàn)局的主動(dòng)性。企業(yè)也是如此，要不斷掌握先機(jī)，先入為主，比別人快一步。現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是快吃慢、大吃小、強(qiáng)吃弱。但光快不穩(wěn)還不行，要既快又穩(wěn)，才能邁上一個(gè)臺(tái)階，還站得住，不掉下來。光大不強(qiáng)也不行，要既大又強(qiáng)；大是有內(nèi)涵的大，具體表現(xiàn)為大而強(qiáng)健，而不是大而虛弱。當(dāng)你后進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的時(shí)候，通常付出的努力要大得多。<br>
　　宏基1976年創(chuàng)業(yè)選中微處理機(jī)市場(chǎng)，從事硬件研發(fā)；微軟1975年創(chuàng)業(yè)，看中微處理機(jī)市場(chǎng)，從事軟件研發(fā)，都是善于把握先機(jī)的典型事例。宏基 1980年放棄天龍中文電腦，轉(zhuǎn)而推出天龍中文終端機(jī)；1984年，為了IBM兼容機(jī)，放棄電子所開發(fā)的BIOS，而花5000萬新臺(tái)幣取得DEI CCP／MDOS的授權(quán)，也都是搶占先機(jī)的好招，贏得了時(shí)間，也就贏得了效益。<br>
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持久戰(zhàn)<br>
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　　在圍棋里，經(jīng)常會(huì)看到在攻擊對(duì)方時(shí)，發(fā)展自己的勢(shì)力，構(gòu)造自己的領(lǐng)地。因?yàn)楫?dāng)時(shí)你并不能一下子致對(duì)方于死地，也并不是要一下子致對(duì)方于死地。然而，當(dāng)你借助攻防，充分發(fā)展了自己而對(duì)方疲于活命以后，你也就穩(wěn)操勝券了，也許這樣你所獲得的利益比吃掉它更大。<br>
　　企業(yè)要想辦成持久的企業(yè)、百年老店，就要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；避免目光短淺、避免短期行為。&quot;圍棋有攻防、人生有進(jìn)退&quot;。不為一時(shí)的成與敗所困擾，勝不驕、敗不餒。宏基經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)15年的自創(chuàng)品牌與國際行銷，其中有很多輝煌和榮耀，也經(jīng)歷了許多次危機(jī)，終于成為全球第七大電腦品牌，在拉丁美洲、波斯灣地區(qū)、東南亞、中東地區(qū)的市場(chǎng)占有率皆為第一。現(xiàn)在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。<br>
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果斷棄子<br>
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　　如果一塊棋很難存活，固然要舍棄。然而即使能存活，但很辛苦，同時(shí)在自己求活的過程中會(huì)成全對(duì)方，也要放棄。因?yàn)閷?duì)方正是要在使你痛苦求活、不忍放棄的過程中，取得最大的收益。因此，企業(yè)在某些時(shí)候是要做出一些犧牲的，要及時(shí)放棄某些投資，避免愈陷愈深。但是，在某些時(shí)候，這片子不多，求活也很辛苦，由于與其它棋子相關(guān)，也要拼命相救。這里面就是要考驗(yàn)?zāi)愕挠^察力、判斷力，以及你的心態(tài)。該放的時(shí)候能不能痛下決心地放棄（能不能放得下），該救的時(shí)候能不能果斷地拼命救出。<br>
　　有所為有所不為，還是一個(gè)取舍的問題。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企業(yè)也是如此，不可能什么都做。取舍是要有標(biāo)準(zhǔn)的，不是盲目地取舍。而標(biāo)準(zhǔn)是要值得推敲的，不是快速變動(dòng)的。宏基有個(gè)&quot;平民文化&quot;。在發(fā)燒音響設(shè)備項(xiàng)目上，雖可賺錢，但不符合宏基這個(gè)文化的精神，就放棄了；后來選擇了符合其文化精神的大眾化&quot;影音光碟機(jī)&quot;。我們時(shí)常聽許多企業(yè)主講，有錢就要賺，其結(jié)果是就個(gè)項(xiàng)而言是賺了錢；就整體而言，失卻了特質(zhì)，最終失卻了賺錢的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，并不是說發(fā)燒音響不能做，如果是走高價(jià)位市場(chǎng)的廠商，當(dāng)然可以毫不遲疑地選擇這一項(xiàng)目。<br>
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借勢(shì)使力<br>
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　　下圍棋通常會(huì)借助已有的勢(shì)力，往有利于自己發(fā)展的方向引導(dǎo)局勢(shì)，會(huì)收到事半功倍的效果。如果忽視了已有的勢(shì)力，孤身投入到一個(gè)陌生的戰(zhàn)場(chǎng)，往往會(huì)受到對(duì)方強(qiáng)烈地攻擊，而自己卻借不上已有的勢(shì)力，勢(shì)必危機(jī)重重。企業(yè)資源是有限的，投入到相關(guān)的領(lǐng)域，可借助原有的力量來支持新事業(yè)。同樣的資源，可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領(lǐng)域，不僅缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、市場(chǎng)和人才，而且無法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度過大，精力不夠、顧及不過來而導(dǎo)致失敗。因此，企業(yè)多元化時(shí)要審慎，許多企業(yè)在蓬勃快速發(fā)展時(shí)，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團(tuán)就是在多元化時(shí)出了問題，涉足面過廣、資金太分散而倒閉的典型例子。<br>
　　智能集團(tuán)也是一個(gè)生動(dòng)的例子。經(jīng)過了四年的艱苦創(chuàng)業(yè)，智能公司終于在1992年底被國家批準(zhǔn)改造為股份公司，成為自動(dòng)識(shí)別技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模一下子由500多萬擴(kuò)充到了近億元。然而，在接下來不到兩年的時(shí)間里，公司投資興建了由兩棟六層樓構(gòu)成的智能科技園，并涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司還投資建了一條家用空調(diào)生產(chǎn)線，然而從生產(chǎn)出第一批產(chǎn)品后就處于斷續(xù)生產(chǎn)的狀況。又拖了不到一年的時(shí)間，該項(xiàng)目就徹底失敗了，損失巨大；對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營帶來了嚴(yán)重的影響。另外，公司還與歐洲合作搞充電式電動(dòng)工具，結(jié)果是不到半年時(shí)間也就匆匆收?qǐng)隽恕＿€有一些其它的投資不太大的項(xiàng)目。而在主業(yè)上卻只投了很少的一點(diǎn)，錯(cuò)過了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。這些項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性太低，甚至沒有關(guān)聯(lián)，企業(yè)資源太過分散無法共享、也無法互相支持，失敗也就不足為怪了。 <br>
　　圍棋博弈的理論與思想，對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的拼殺有很大的參考價(jià)值和重要的指導(dǎo)意義。企業(yè)從業(yè)人員，特別是企業(yè)的經(jīng)營管理人員既要善于從中學(xué)習(xí)體會(huì)這種&quot;運(yùn)籌帷幄、決勝千里&quot;的博大胸懷與氣魄，更要學(xué)會(huì)取與舍、進(jìn)與退的辯證關(guān)系，把握住方向、策略與速度，牢牢掌握戰(zhàn)場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。<br><br>

胡文輝

好帖，加精，感謝樓主的分享^_^

hrdong

李嘉誠：企業(yè)失敗半數(shù)因?yàn)樨澙?lt;br>
李嘉誠的經(jīng)營理念中，有“知止”兩個(gè)字。他說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因?yàn)樨澙??！?lt;br>
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　　水滿了？ <br>
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　　我們每個(gè)人都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，就是在把土、沙子或米一類的東西裝進(jìn)容器時(shí)，可以高出容器的外沿，凸起小山狀的尖頂，用數(shù)理的概念，就是可以在10升的容器里，裝上十一二升的東西。但是，無論你用什么樣的容器裝水，都無法讓水高出容器的邊沿，因?yàn)樗疂M則溢。所以孔子贊賞水的智慧說：“盈不求概，似度?！币馑际撬鰸M則止，并不貪多務(wù)得，有如君子的講究分寸，處事有度。<br>
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　　《荀子&#8226;宥坐》中有這樣的記述：<br>
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　　孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問：“這是什么器皿？”守廟的人回答說：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿。”孔子說：“我聽說君王座位右邊的器皿，空著便會(huì)傾斜，倒入一半水便會(huì)端正，而灌滿了水就會(huì)傾覆。”孔子回頭對(duì)弟子們說：“向里面倒水吧！”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時(shí)候，器皿就傾斜了?？鬃痈袊@說：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢！”<br>
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　　子路問：“有什么保持滿的方法嗎？”<br>
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　　孔子回答說：“聰明圣知，守之以愚 ；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也?！本褪钦f，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來保持它；勇力蓋世，要用膽怯來保持它；富足而擁有四海，要用節(jié)儉來保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。<br>
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　　專家解釋說，欹器是一種平衡器，古代的君王將之置于座右，以為戒。在其特定的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之下，水多導(dǎo)致重心升高并向一側(cè)偏移，使其處于不穩(wěn)定狀態(tài)……當(dāng)水少的時(shí)候，整體重心較低，欹器處于穩(wěn)定平衡狀態(tài)（盡管由于設(shè)計(jì)的原因，此時(shí)欹器本身可能是傾斜的）；當(dāng)水達(dá)到一定量的時(shí)候，重心升高，欹器接近臨界平衡狀態(tài)，這時(shí)的欹器“雖動(dòng)搖，乃不覆”；水量進(jìn)一步增加，欹器處于非穩(wěn)定平衡狀態(tài)，于是就“滿則覆”了。<br>
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　　老子也抱有同樣的觀念，他說：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道。”他勸誡大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災(zāi)禍了。事業(yè)成功后就應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)，這是天定的法則。<br>
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　　如果他們需要兩輛車時(shí)，他們會(huì)刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認(rèn)為自己只擁有一輛車，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ従诱J(rèn)為他們?cè)谙騽e人炫耀財(cái)富。<br>
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　　張瑞敏曾說過：“只有強(qiáng)，才能良性地發(fā)展大。如果沒有這個(gè)強(qiáng)，單純地大，大不起來?！?lt;br>
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　　古代先賢對(duì)這個(gè)問題一向有著明確的認(rèn)識(shí)，所以會(huì)用不同的語言來說明問題的因果，如 “盛極而衰，盈滿則虧”、“過猶不及”、“物壯則老”等等。這些至理名言無不向我們傳遞著這樣一個(gè)信息——“強(qiáng)大”

hrdong

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 技術(shù)股票的新秀是……施樂。一點(diǎn)不錯(cuò)。 <br>
作者：埃里克·尚菲爾德 (Erick Schonfeld) 譯者：溫新年 審校：佘華鑫 <br>
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以其新型的數(shù)字式復(fù)印機(jī)和提高經(jīng)營效益的新舉措，施樂顯然在表明它在同惠普和柯達(dá)等公司的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 <br>
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肯·夏皮羅（Ken Schapiro）鐘情于他買下的施樂股票。這位 32 歲的套頭交易基金經(jīng)理在 1 月份時(shí)買進(jìn)了一萬股。到現(xiàn)在，施樂股票的價(jià)格已從每股80美元漲到100美元。夏皮羅是從施樂公司的一名推銷員那里得到該公司的內(nèi)部消息的。這名推銷員還說服夏皮羅在他的神鷹投資公司（Condor Capital）的辦公室里，專門試驗(yàn)一種可連接到電腦網(wǎng)絡(luò)上的新型數(shù)字式復(fù)印機(jī)。這種復(fù)印機(jī)的速度比普通復(fù)印機(jī)要快。由于它是數(shù)字式的，所以無需等待光束一遍又一遍掃過一份文件，只需掃描一次文件，以數(shù)字圖像的方式儲(chǔ)存起來，就可快速地復(fù)制出許多份來。這種機(jī)器還有傳真機(jī)和打印機(jī)兩種功能（遺憾的是它還煮不好咖啡）。夏皮羅交口稱贊說：“你可以通過臺(tái)式個(gè)人計(jì)算機(jī)打印、復(fù)印、裝訂。”他預(yù)言：“它將改變整個(gè)辦公室的觀念?！?<br>
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施樂公司首席執(zhí)行官保羅·阿萊爾（Paul Allaire）肯定也希望能夠做到這一點(diǎn)。他認(rèn)為，數(shù)字式復(fù)印機(jī)將幫助施樂公司進(jìn)入新的市場(chǎng)。他承認(rèn)：“現(xiàn)實(shí)的問題是，過去我們只賣復(fù)印機(jī)給客戶，而別人則賣打印機(jī)或傳真機(jī)。如今我們要尋求那些希望不只是得到復(fù)印機(jī)的客戶。”施樂公司的這種專業(yè)水準(zhǔn)的機(jī)器已經(jīng)具備了這些多方面的功能，但其價(jià)格昂貴高達(dá)41.3萬美元，只有打印店和公司復(fù)印中心才能買得起。但是，施樂公司4月1日推出了一個(gè)系列的多用途數(shù)字式復(fù)印機(jī)，這種機(jī)器的價(jià)格低廉，適合于小型企業(yè)。新機(jī)器的價(jià)格介于9,000 美元到 1.5 萬美元之間。去年數(shù)字式復(fù)印機(jī)占施樂公司復(fù)印機(jī)國內(nèi)總銷售量的 15%，該公司預(yù)計(jì)今年將增長(zhǎng)一半以上。 <br>
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阿萊爾希望在全世界的所有辦公室都能配備上數(shù)字式復(fù)印機(jī)。如果這些都能按計(jì)劃進(jìn)行，客戶就可以把這種機(jī)器連接到電腦網(wǎng)絡(luò)上去。這將為施樂公司開辟一個(gè)出售服務(wù)的新領(lǐng)域（而且你不必再經(jīng)常見到施樂復(fù)印機(jī)的修理人員了）。就在今年3月，施樂公司同意以 4.15億美元的價(jià)格買進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司（XL Connect Solutions）。這一舉措使 1,500 名訓(xùn)練有素的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)人員進(jìn)入施樂公司。阿萊爾的目標(biāo)未必就不能實(shí)現(xiàn)。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）在1997年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，45%的大公司采購經(jīng)理準(zhǔn)備買數(shù)字式復(fù)印機(jī)。而且，70% 的人說，他們將保持或提高在辦公設(shè)備方面的總支出。這兩種說法對(duì)施樂公司來說都是好消息。 <br>
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隨著彩色復(fù)印機(jī)知名度的不斷提高，施樂公司也從中撈取好處。雖然該公司去年的收入僅增長(zhǎng)7%，但它銷售了價(jià)值15億美元的彩色復(fù)印機(jī)，比 1996年增長(zhǎng)了46%。（數(shù)字式復(fù)印機(jī)的銷售量增長(zhǎng)了30%。）這也刺激了對(duì)墨盒和其他高利潤(rùn)供應(yīng)品的需求量。據(jù)所羅門－史密斯－巴尼公司的分析家喬納森·羅森茨韋格（Jonathan Rosenzweig）估計(jì)，每份復(fù)印件的平均成本每增長(zhǎng)0.1美分，就可使施樂公司的收入增加近兩億美元。施樂1997年的總收入達(dá)182億美元，利潤(rùn)比1996 年增長(zhǎng)20%，為15億美元。 <br>
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總的來說，對(duì)于施樂公司這已經(jīng)是個(gè)大豐收了，因?yàn)榫驮趦赡昵叭藗冞€認(rèn)為這個(gè)公司只是一個(gè)失敗者，同像惠普公司和 IBM 公司這樣的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，根本沒有獲勝的希望。去年夏天，阿萊爾聘請(qǐng)了一位新總裁理查德·托曼（Richard Thoman）。托曼辭去了在 IBM公司的盧·格斯特納（Lou Gerstner）手下的首席財(cái)務(wù)官的職位，成為施樂公司的接班人。他正在幫助監(jiān)督該公司的數(shù)字式革新并削減開支。根據(jù)已經(jīng)公布的報(bào)告，施樂公司今年將裁減成千上萬的工人。此外，它還賣掉了價(jià)值20億美元的賠錢的保險(xiǎn)業(yè)股份中的最后一筆。由于放活這筆資金，該公司預(yù)計(jì)將回購其10億多美元的股票。如果說在過去三個(gè)月的時(shí)間里，施樂股票增值30%對(duì)將來的事情有什么啟示的話，那就是施樂公司應(yīng)該開始盡快回購那些股票。<br>

hrdong

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 欲望的沖動(dòng) <br>
作者：休·澤西杰 (Sue Zesiger) 譯者：王福明 審校：崇 新 <br>
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巴萊特－杰克遜古典轎車拍賣會(huì)為那些特別喜歡舊車的人提供了買賣和欣賞的機(jī)會(huì)。 <br>
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拍賣臺(tái)上一輛閃閃發(fā)亮的1938年款帕克（Packard）敞蓬雙座轎車，以其驚人的豪華富麗，極盡典雅風(fēng)范之至，聚光燈的光芒照射著臺(tái)下忙碌的攝影師、電視顯示屏和數(shù)以千計(jì)的觀眾?！翱匆姷谌拍莻€(gè)紅頭發(fā)、黃襯衫的家伙了嗎？”汽車收藏家高登·艾普克（Gordon Apker）指著那邊人群?jiǎn)柕??！八侨珖畎舻呐量似嚿?。他要是出價(jià)，人們就知道這輛車物有所值，但他從來都是等到最后一刻才出價(jià)。”在競(jìng)價(jià)的喧鬧聲中，我看到出價(jià)由5萬美元升到7.5萬美元。紅頭發(fā)者卻無動(dòng)于衷。另外兩位買主你來我往，競(jìng)價(jià)不止，這時(shí)，站在紅頭發(fā)者身邊的拍賣經(jīng)紀(jì)人舉手大聲喊道，“我們出價(jià)7.5萬美元！”艾普克會(huì)意地笑了。 <br>
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艾普克是一位熱情有加的汽車收藏家，把時(shí)間都花在購買、出售和修復(fù)他那50輛罕見的或者特制的孤品汽車。他這次來到亞利桑那州斯科茲代爾每年一次的第27屆巴萊特－杰克遜（Barrett-Jackson）古典轎車拍賣會(huì)（于 1 月舉行），打算做成幾筆生易，并且向我傳授一些關(guān)于在拍賣會(huì)上購買古典汽車的經(jīng)驗(yàn)。我和艾普克坐在展示臺(tái)旁邊，房頂很高。我們和那些大買家們一起觀看被稱為汽車界的紐約股票交易所的金屬板展覽。就像股票市場(chǎng)一樣，古典汽車在 90年代初也跌入低谷，但自那時(shí)起已穩(wěn)步回升。 <br>
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為期四天的拍賣會(huì)吸引了興趣各異的汽車玩家，有愿出價(jià)3,885美元買一輛 1954年款的福特地平線（Ford Skyliner）的家伙，也有名列《財(cái)富》全球最大 500家公司排行榜的大公司，毫不猶豫地花上 850,000 美元購買一輛1933年款羅爾斯－羅伊斯PII Brewster特制轎車。整個(gè)周末，來往飛機(jī)場(chǎng)運(yùn)送錢款的直升機(jī)那緊張、作戰(zhàn)般的隆鳴聲響徹云霄，機(jī)場(chǎng)停機(jī)坪上滿是私人噴氣式飛機(jī)。這一會(huì)，我看到了里吉·杰克遜（Reggie Jackson）在踢輪胎，接著是《泰晤士鏡報(bào)》（Times Mirror）的首席執(zhí)行官奧提斯·錢德勒（Otis Chandler）在仔細(xì)地檢查汽車的涂漆工藝。在拍賣會(huì)左區(qū)，演員愛德華·赫爾曼（Edward Herrmann）親臨現(xiàn)場(chǎng)觀看拍賣他那輛 1936年定制的帕克維多利亞敞蓬車，他為這輛車拍了電視保存留念，車子賣了 85,050美元。蒂姆·艾倫（Tim Allen），因太太患病，在家里看電視傳真的現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播節(jié)目，他打電話出價(jià) 69,825 美元買下了一輛 1960 年款的克萊斯勒“ 300F ”敞蓬轎車。 汽車的轟鳴使沙漠顯得更加熱氣騰騰；我整天都聽到這樣的話語：“不，不，那輛特型汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)有 21 匹公馬的馬力?！?<br>
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我在那兒趕上了“黃金時(shí)刻”──整個(gè)周六下午從兩點(diǎn)到初夜， 最著名的汽車和收藏名家出現(xiàn)在人聲鼎沸的拍賣場(chǎng)。高懸在頂梁上的實(shí)時(shí)顯示器閃現(xiàn)著美元、加拿大元、英鎊、瑞士法郎、馬克、日元和韓圓的出價(jià)。（亞洲金融危機(jī)？什么樣的亞洲金融危機(jī)？）100 多位各國買家飛來參加這一盛事，一位收藏家為了挑選他采購單上的幾件東西而專程從香港乘噴氣式飛機(jī)來到這里。 <br>
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一輛1973年款的法拉里轎車緩緩駛?cè)肱馁u會(huì)場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，我正站在旁邊把玩手中的帶有買家照片的白金身份證──是的，巴萊特－杰克遜拍賣場(chǎng)的人的愚蠢使我可以獲得無限的金錢，而我也愚蠢得不去用這個(gè)錢包。那輛法拉里轎車被人以349,650美元買走，與巴萊特－杰克遜拍賣會(huì)上成交的大多數(shù)價(jià)格一樣，它是今年古典轎車市場(chǎng)的一個(gè)標(biāo)志；很顯然，意大利的 Stallions 轎車將再度走紅搶手。 <br>
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“美國的運(yùn)動(dòng)型轎車也上升了一個(gè)臺(tái)階──考威特牌汽車（Corvette）、1955年到1957年款的雷鳥（Thunderbird）和早期的野馬（Mustang）成了市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的標(biāo)志，”艾普克解釋說。很快，一輛完好無暇的1957年款雷鳥 F 型敞蓬車拍出了驚人的135,000美元的價(jià)格。“這一定是創(chuàng)紀(jì)錄的高價(jià)！”熱情奔放的拍賣會(huì)主席克雷格·杰克遜（Craig Jackson）自夸地說。 <br>
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大多數(shù)競(jìng)價(jià)者似乎不是去那兒預(yù)測(cè)行情。一位煥發(fā)了青春的英國紳士以不菲的價(jià)格拔得頭籌，買下一輛1966年款的法拉里275/GTB轎車──這是他等了25年才買到手的車。奪標(biāo)者流露出的追求欲望說明了那一群體人的另一面，欲望使他們毫無顧忌地舉手競(jìng)價(jià)（更不必說上午至下午對(duì)競(jìng)買目標(biāo)的幾次較量，我打賭）。艾普克信奉的哲學(xué)是：“喜歡什么，就買什么 ──如果它能賺錢，那么它值得出錢去買。” <br>
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然而，艾普克認(rèn)為拍賣是一場(chǎng)艱難的游戲?！叭ツ?，我看上一輛車，我特別想買，車主也知道我打算買。于是，我雇了一個(gè)經(jīng)紀(jì)人為我競(jìng)價(jià)。拍賣開始后，車主不停地朝我這邊觀望，我漫不經(jīng)心地走出了拍賣場(chǎng)，”艾普克笑道?！拔液髞硪姷搅怂?；他說，｀喂，我原以為你真的想買我的車！＇我告訴他我的確想買，而且我已經(jīng)得到了那輛車?！?<br>
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那么，今年這位行家又買什么呢？只買了全場(chǎng)最棒的一輛轎車：通用汽車公司生產(chǎn)的1954年款?yuàn)W茲莫比F-88型摩托拉瑪汽車（Motorama），250馬力、八缸 324cc。通用汽車公司生產(chǎn)的這輛雙座轎車拍賣的價(jià)格低于考威特汽車。奧茲莫比轎車再也不可能在價(jià)格上超過運(yùn)動(dòng)型轎車了。它的開價(jià)為 550,000美元；艾普克沒有說他最終是以什么價(jià)格買到手的。 <br>
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??！但這物有所值：帶有翅翼狀鑲條的金色轎車是在拍賣會(huì)的帳篷里不動(dòng)聲色成交的40輛靚車中的一輛，對(duì)地位很高的人來說，那里的環(huán)境有著風(fēng)險(xiǎn)低，而且不甚引人注意的特點(diǎn)。艾普克解釋說，這一層次的買主不喜歡在拍賣場(chǎng)上成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。“我是一個(gè)人們看不見的真正的競(jìng)標(biāo)者──鯨魚只有在噴射水柱時(shí)才會(huì)被魚叉擊中，”他說。拍賣會(huì)上惹人注目的還有：1963 年款的 Fliptop Cobra（法拉里眼鏡蛇），這種型號(hào)只生產(chǎn)了一輛；1937年款 Adler Competition（艾德雷牌競(jìng)爭(zhēng)者），這是當(dāng)時(shí)制造的三輛中的一輛，也是現(xiàn)存的唯一一輛。 <br>
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看過這些令人興奮的汽車之后，我需要回到現(xiàn)實(shí)王國；很幸運(yùn)，在巴萊特─杰克遜拍賣會(huì)上，人們會(huì)很輕易地找到任一檔次的靚車。拍賣公司每天上午舉行如何叫價(jià)的課程，向所有參加競(jìng)標(biāo)的人和承運(yùn)人發(fā)送請(qǐng)況通報(bào)，并且聘請(qǐng)一位競(jìng)標(biāo)聯(lián)絡(luò)員來回答問題。如果你對(duì)一輛車特別感興趣，現(xiàn)場(chǎng)有一位獨(dú)立的機(jī)械師打開前蓋，向你介紹車況。未拍賣出去的汽車被運(yùn)到附近一個(gè)29英畝大的馬球場(chǎng)。你可以在閑暇時(shí)到那兒參觀，并同車主探討一番。如果你在作出購買的決定前想開車試一試，附近還有一個(gè)試車場(chǎng)。世界上還沒有別的汽車拍賣會(huì)具備這樣的便利設(shè)施（這里還沒提到熱鬧非凡的食品、商品、紀(jì)念品商攤、兒童游藝區(qū)、古典轎車保險(xiǎn)代理、時(shí)裝表演等）。這不是一次拍賣活動(dòng)，而是一個(gè)有趣的經(jīng)歷。 <br>
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盡管拍賣活動(dòng)接近尾聲，可我充滿激情的心卻還未滿足──畢竟有 800 多輛精選轎車和1,700萬美元的銷售額。你可以向多少輛珍稀的克萊斯勒字母系列汽車送去秋波？你能垂涎多少輛捷豹 XK120 型車？在你感到有些疲憊之前，你可以想象到自己能擁有多少輛梅賽德斯（Mercedes）300SL 轎車呢？直到那個(gè)周末要拍賣倒數(shù)第八輛汽車時(shí)，我碰了壁，或許這只是我想當(dāng)然。那是一輛 1955 年款波爾舍 356 型敞蓬高速轎車（Porsche 356 Speedster）──鮮艷的紅色長(zhǎng)廂，有各式精致豪華的附件，如淚珠型剎車尾燈和寬大的前燈絲網(wǎng)罩。我喜歡上那輛車，但難以得手。它投入了另一個(gè)人的懷抱──僅僅 42,788 美元。前面拍賣的車子都在六位數(shù)，這輛車如此輕易地與我擦肩而過，簡(jiǎn)直是一個(gè)小小悲劇。 <br>
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唯一要做的是把我的競(jìng)價(jià)身份證留到明年。也許那輛沒能以底價(jià) 22,500 美元賣掉的1954年款林肯 Capri 泛美雙座轎車明年將重返此地。我一直在想，擁有一輛 60 年代末生產(chǎn)的漂亮小型舍爾畢牌（Shelby）GT350 頂部長(zhǎng)坡型轎車在周末一定會(huì)很方便……。<br>

hrdong

1999 年 4 / 5月期刊 -- 寶馬汽車 在自己的道路上行駛 <br>
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛合并的時(shí)候，這家德國巴伐利亞州精致汽車制造商在構(gòu)筑它豪華舒適的立身之地。世界經(jīng)濟(jì)會(huì)仁慈地對(duì)待它的這一戰(zhàn)略嗎？ <br>
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作者：阿萊克斯·泰勒（Alex Taylor III） 譯者：陳 芳 審校：王世清 <br>
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對(duì)于電影《怪獸哥斯拉》（Godzilla）來說，這條規(guī)則是沒有用的，但多年來“規(guī)模至關(guān)重要” 一直是能否在汽車業(yè)取得成功的首要規(guī)則。制造商們喜歡把它們的固定成本──用于工程設(shè)計(jì)、技術(shù)、銷售的成本──分散在最大數(shù)量的汽車上，以保持盡可能低廉的成本。最近，它又成了這個(gè)行業(yè)壓倒一切的基本準(zhǔn)則。通用汽車公司（General Motors）把它在日本鈴木自動(dòng)車工業(yè)公司（Suzuki）中的股份增加了兩倍，福特汽車公司（Ford）曾向韓國的起亞產(chǎn)業(yè)公司（Kia）主動(dòng)示愛，與此同時(shí)，股東們已經(jīng)批準(zhǔn)戴姆勒－奔馳汽車股份公司（Daimler-Benz）同克萊斯勒汽車公司（Chrysler）的巨型合并交易。 <br>
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像一個(gè)購買不被多數(shù)人看好的股票以圖盈利的投資者一樣，有一家汽車公司已經(jīng)決定斥資實(shí)施一項(xiàng)完全不同的戰(zhàn)略。德國寶馬汽車公司的目的是要生產(chǎn)精美雅致的車輛，銷售給特定的客戶群并且以高檔價(jià)格出售。它拼命地捍衛(wèi)自己的品牌。當(dāng)其他汽車制造商通過“標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)”──給現(xiàn)有的產(chǎn)品加一個(gè)新的牌子──來推出新款汽車時(shí)，寶馬卻鄙視這些手法，寧可放棄額外的銷售額，也不損害自己的形象。 <br>
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寶馬的單干戰(zhàn)略得到了可觀的回報(bào)。自從 1993 年以來，寶馬汽車公司的汽車銷售量已從 534,397 輛猛增到 675,076 輛，增長(zhǎng)了 26%，而據(jù)數(shù)據(jù)研究公司/麥格勞─希爾公司（DRI/McGraw Hill）預(yù)測(cè)，今年寶馬汽車的銷量將超過 70 萬輛──對(duì)在美國起價(jià)為 2.4 萬美元左右，最高可達(dá) 9.5 萬美元以上的汽車來說，這已不是個(gè)太小的數(shù)字。這一市場(chǎng)部分的利潤(rùn)是豐厚的；寶馬汽車去年的營業(yè)利潤(rùn)達(dá)到了 9.1%，在全世界的汽車制造公司中名列前茅。 <br>
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當(dāng)然，在全球金融恐慌期間供應(yīng)奢侈品是解救經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的一種藥方。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)表層的裂縫幾乎每天在不斷加寬，寶馬可以預(yù)見到它在亞洲和南美洲的業(yè)務(wù)搖搖欲墜，在西歐和美國的銷售幾乎沒有出現(xiàn)疲軟的跡象。在西歐和美國的銷售量占寶馬汽車產(chǎn)量的 80% 以上。董事長(zhǎng)貝恩德·皮舍茨里德（Bernd Pischetsrieder）說：“在美國的銷量經(jīng)過八年的激增期后，可能會(huì)很快出現(xiàn)的下降趨勢(shì)，但是在歐洲這里的銷售仍然非常穩(wěn)定?！?<br>
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無論它對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的擔(dān)心是什么，寶馬已經(jīng)決定獨(dú)自面對(duì)這些問題。它經(jīng)常拒絕其他汽車制造商向它作出的愿意與它合并的主動(dòng)表示。最近，在報(bào)紙報(bào)道中，它已經(jīng)被同福特汽車公司、大眾汽車公司（Volkswagen）和菲亞特汽車公司（Fiat）聯(lián)系在一起。但是這家汽車制造商沒有受懷有敵意的購并的影響，因?yàn)樗?48.7% 的股份是由慕尼黑的匡特（Quandt）家族控制的?？锾丶易逭f，他們不打算出售。而且，合并從生意角度講意義也不大。由于寶馬汽車公司已經(jīng)在生產(chǎn)它在世界范圍內(nèi)銷售的完整的一系列個(gè)人使用的車輛，因此，它幾乎不需要擴(kuò)大它的陣容。同時(shí)，由于它的汽車是以高價(jià)銷售的，因此它就不需要生產(chǎn)更多的數(shù)量。摩根─斯坦利─迪安─威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）駐倫敦的分析員格雷格·梅利奇（Greg Melich）估計(jì)，寶馬每輛汽車的稅前利潤(rùn)達(dá)到 3,000 美元。 <br>
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事實(shí)上，寶馬汽車公司正在繼續(xù)擴(kuò)展高檔產(chǎn)品市場(chǎng)。7 月份，它巧勝大眾汽車公司,買下了勞斯萊斯汽車公司（Rolls-Royce）的產(chǎn)權(quán)，并將從 2003 年開始在世界各地銷售勞斯萊斯牌汽車。大約在那時(shí)，預(yù)計(jì)寶馬還將在美國推出一系列新的豪華汽車，這是自 1989 年豐田汽車公司（Toyota）和日產(chǎn)汽車公司（Nissan）在 1989 年分別在美國推出凌志牌（Lexus）和因菲尼蒂（Infiniti）牌汽車以來的第一家汽車制造商。這些汽車全都是前輪驅(qū)動(dòng)，區(qū)別于后輪驅(qū)動(dòng)的寶馬牌汽車，并將以“羅孚”（Rover）的牌子銷售。 <br>
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購買勞斯萊斯公司產(chǎn)權(quán)的舉動(dòng)使得沉著冷靜、留著胡須的皮舍茨里德成了全球汽車產(chǎn)業(yè)令人矚目的中心。他是一名歷盡艱辛在制造業(yè)中逐步提升起來的工程技術(shù)人員。1993 年 5 月，他接任了董事長(zhǎng)職務(wù)，他是“一匹黑馬”，而且因?yàn)闆]有大膽放手地促使公司向前邁進(jìn)而受到批評(píng)。皮舍茨里德 1998 年 9 月份在慕尼黑寶馬公司總部接受《財(cái)富》記者采訪時(shí)解釋說，寶馬在汽車業(yè)取勝的戰(zhàn)略方面自有主張。他說：“有時(shí)，我們對(duì)正在做的事情過于保守。”皮舍茨里德說：“當(dāng)然，我們對(duì)向外界傳播的事情就更加謹(jǐn)慎了。對(duì)那種認(rèn)為戴姆勒─奔馳同克萊斯勒合并將掀起新一輪合并浪潮的看法，我不敢茍同。取得成功的好辦法并不是純粹靠擴(kuò)大規(guī)模。你可以得到許多東西，但是你會(huì)輕易地摧毀顧客指望從你那里得到的東西，無論是從價(jià)格還是從質(zhì)量的角度上來看都是如此?！?<br>
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通過發(fā)揮寶馬公司的實(shí)力，皮舍茨里德巧妙地繞過了其他汽車制造商撞上的急流險(xiǎn)灘。他使寶馬繼續(xù)保持在特殊的市場(chǎng)部分，保護(hù)了寶馬的利益，使之沒有遇到令像通用汽車和日產(chǎn)等公司感到頭痛的生產(chǎn)能力過剩的問題。而且，寶馬在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們慢速前進(jìn)的時(shí)候轉(zhuǎn)而加足馬力，以最高的速度飛駛。大眾公司迄今為止還沒有在歐洲以外的地方把它的奧迪轎車（Audi）提高到寶馬的水平，而美洲虎（Jaguar）汽車則剛剛做好準(zhǔn)備，欲同寶馬汽車決一雄雌。戴姆勒─奔馳仍然是個(gè)令人生畏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但由于在今明年要與克萊斯勒公司合并經(jīng)營，不免要分散一些精力。摩根─斯坦利─迪安─威特公司的梅利奇寫道：“我們認(rèn)為，寶馬仍然是處於最佳市場(chǎng)地位的全球汽車制造商之一?！?<br>
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即使寶馬受到了全球金融危機(jī)的壓力，情況也可能仍然如此。確實(shí)，如果搖搖欲墜的股票市場(chǎng)使人感到變窮了的話，那么就會(huì)有很多人要推遲購買一輛價(jià)格昂貴的汽車──哪怕是他們?nèi)匀毁I得起。但是寶馬公司有著堅(jiān)實(shí)的財(cái)政基礎(chǔ)，而且它的市場(chǎng)定位特別好，可以經(jīng)受得住幾乎任何困難，除非要來一次全面的經(jīng)濟(jì)大蕭條。由于過于保守的折舊，它低估了自身的收入。同時(shí)，分析家們估計(jì)，它的股票是以低于它的資產(chǎn)價(jià)值 20% 的價(jià)格出售的。 <br>
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在這個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的大多數(shù)時(shí)候，銷售豪華汽車是一樁非常有利可圖的生意，這就是寶馬對(duì)羅孚集團(tuán)（Rover Group）抱有很高希望的緣故。寶馬在 1994 年以十億美元的價(jià)格收購了這家奮力掙扎中的英國轎車和越野車制造商。作為留在英國的最后一個(gè)大量生產(chǎn)轎車的制造商，羅孚 20 年來先后換過包括英國政府在內(nèi)的好幾個(gè)業(yè)主，在這些業(yè)主的擁有下，它一直缺少投資，當(dāng)寶馬前來幫助時(shí)，它正閑著沒有活兒干。自從 70 年代末以來，羅孚生產(chǎn)的轎車大部分都是與日本本田汽車公司（Honda）合作設(shè)計(jì)和研制的，因此這些汽車幾乎都是日本汽車的仿制品。 <br>
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皮舍茨里德把羅孚汽車設(shè)想成高消費(fèi)階層使用的質(zhì)優(yōu)價(jià)高的汽車的第二個(gè)系列，它將對(duì)寶馬那種帶有英國特色──美觀、舒適并采用傳統(tǒng)的款式──的高技術(shù)加以補(bǔ)充，平添一些日耳曼人的感覺。但是他對(duì)過于迅速地采取行動(dòng)表示擔(dān)心，因?yàn)樗Ｍ３至_孚汽車非凡的特性，而不把它變成寶馬在英國的翻版。在羅孚集團(tuán)推出最好的汽車從來都是一個(gè)非常艱巨的過程。正如羅孚汽車設(shè)計(jì)部主任杰夫·烏佩克斯（Geoff Upex）所說的那樣：“我們與本田技研工業(yè)公司已經(jīng)合作了那么長(zhǎng)時(shí)間，現(xiàn)在，我們必須重新把我們的汽車設(shè)計(jì)成英國汽車?！绷_孚仍在出現(xiàn)虧損，不過它的虧損正在減少，預(yù)計(jì)到 2000 年將扭虧為盈。 <br>
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在寶馬入主羅孚集團(tuán)后制造的第一批羅孚汽車將于今年秋天投放市場(chǎng)。這種中型轎車取名為 75 型。這款汽車用來裝飾舒適的內(nèi)部空間的木板足以鑲嵌一個(gè)記者工作室，除此之外，它還集美洲虎汽車勻稱的車身比例和類似勞斯萊斯的款式風(fēng)格于一身。烏佩克斯說：“這是傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)晶。我們希望這種車能把人們帶回到一個(gè)對(duì)產(chǎn)品精雕細(xì)鑿的時(shí)代?！?<br>
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被寶馬收購之后，羅孚汽車已經(jīng)擴(kuò)大到 30 多個(gè)海外新市場(chǎng)。皮舍茨里德還打算在 2003 年以前使這個(gè)牌子重返美國市場(chǎng)。75 型將是在這里銷售的其中一款轎車；另一種是古典式迷你牌（Mini）汽車的一個(gè)新的式樣。迷你汽車是 1959 年作為第一種裝有橫向發(fā)動(dòng)機(jī)──橫向發(fā)動(dòng)機(jī)如今已是標(biāo)準(zhǔn)的小型轎車的設(shè)計(jì)──的前輪驅(qū)動(dòng)的汽車而引進(jìn)的，自那時(shí)以來，這種汽車一直在生產(chǎn)，而且已經(jīng)風(fēng)靡英國和日本。寶馬推出的汽車款式保留了熟悉的鞋盒式樣，但是放大了每一個(gè)尺寸。皮舍茨里德認(rèn)為，迷你汽車有著小巧玲瓏的體積和靈活的駕駛性能，天生適合在像波士頓和紐約這樣的城市里使用。他還認(rèn)為，這種汽車本身就可以形成一套完整系列的產(chǎn)品。 <br>
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羅孚汽車重新打入美國市場(chǎng)可能是冒險(xiǎn)的舉措。美國市場(chǎng)上有的是豪華汽車，而且羅孚汽車公司過去在美國市場(chǎng)上屢屢受挫。60 年代和 70 年代它曾在美國銷售汽車，在 80 年代末又在美國銷售斯特林牌（Sterling）汽車，但是由于質(zhì)量差和顧客毫無興趣，兩次都失敗了。究竟如何在美國銷售汽車，寶馬尚無良策，但至少不會(huì)建立類似豐田公司凌志豪華轎車的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。比較大的可能性是，它將把羅孚汽車展示廳整體搬到寶馬和蘭德─羅孚（Land Rover）汽車現(xiàn)有的銷售渠道體系中，開發(fā)共同的服務(wù)設(shè)施，為這些系列的汽車提供售后服務(wù)。 <br>
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如果羅孚汽車在美國能再現(xiàn)蘭德－羅孚運(yùn)動(dòng)型汽車所取得的成功，那就應(yīng)該認(rèn)為這是一個(gè)巨大的成功。豪華車輛，主要是 3.8 萬美元一輛的發(fā)現(xiàn)牌汽車（Discovery）和六萬美元一輛的蘭治─羅孚（Range Rover）汽車的銷售量已從 1993 年的 4,906 輛增加到去年的 23,926 萬輛，增長(zhǎng)了將近四倍。蘭德─羅孚為后來的林肯─導(dǎo)航者（Lincoln Navigator）和凌志（Lexus LX470）汽車鋪平了道路，比較起來，蘭德─羅孚這款汽車顯然更加注重內(nèi)在的獨(dú)特性──英國人將之稱為“品質(zhì)”。還有更多值得一提的地方。蘭德─羅孚牌汽車是在英國英格蘭中部地區(qū)的一個(gè)制造中心制造的，這個(gè)制造中心可以有資格成為博物館里產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期的展品。大約有 18 個(gè)各不相同的工廠擠在一個(gè)場(chǎng)地上，有一些工廠的建筑物上還留有第二次世界大戰(zhàn)期間為避免德國飛機(jī)轟炸而涂上的偽裝涂料的殘余痕跡。 <br>
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這個(gè)制造中心在 90 年代初期擴(kuò)建并更新了設(shè)備，但是規(guī)劃者們大大低估了他們的產(chǎn)品備受青睞的程度，并且由于缺少資金，舍不得把錢花在使生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化上。隨著蘭德─羅孚在全世界的銷量從 1992 年的 56,450 萬輛激增到 1997 年的 127,420 萬輛，該公司不得不匆匆忙忙地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力。董事總經(jīng)理伊恩·斯蒂芬森（Ian Stephenson）說：“嚴(yán)酷的事實(shí)是，我們本不該那樣做。”現(xiàn)在，就連大型制造商都盡可能多地外購零部件，而小小的蘭德─羅孚汽車公司卻像一個(gè)工藝品車間一樣運(yùn)作，制造它自己的車軸和差動(dòng)齒輪以及一部分座椅。這些無關(guān)宏旨的部件并沒有幫助提高蘭德─羅孚汽車的質(zhì)量，蘭德─羅孚汽車的質(zhì)量一度被列為在美國銷售的汽車中最差的。 <br>
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寶馬收購之后，蘭德─羅孚已經(jīng)提高了產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品系列也開始更新?lián)Q代。今年春天推出的最新款汽車是弗里蘭德（Freelander）小型多功能運(yùn)動(dòng)車。這是第一批車身和底盤一體化的蘭德─羅孚汽車。它的誕生得益于寶馬的工程設(shè)計(jì)和它的一系列零部件（車門把手同寶馬3系列汽車共用）。由于擔(dān)心弗里蘭德動(dòng)力太小，不適合在美國市場(chǎng)上銷售，所以在最初設(shè)計(jì)的時(shí)候，沒有刻意達(dá)到聯(lián)邦法規(guī)的要求，也不打算在 2001 年之前在美國市場(chǎng)上銷售。這種車的估計(jì)價(jià)格為每輛 2.75 萬美元。在全世界，蘭德─羅孚汽車公司預(yù)計(jì)每年將銷售六萬輛弗里蘭德汽車。 <br>
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寶馬購買了羅孚和蘭德─羅孚，而且現(xiàn)在又購買了勞斯萊斯，并可能因此被指責(zé)為狂熱的親英者。然而，在皮舍茨里德看來，這全是為了品牌，因此，去年 7 月以 6,600 萬美元的低廉價(jià)格買下勞斯萊斯無疑是他最高興的時(shí)刻。勞斯萊斯需要救助。盡管它有無可挑剔的產(chǎn)品“家族”和輝煌的歷史，但是它若干年來一直是汽車舞臺(tái)上的一個(gè)無足輕重的小角色。它在過去五年中，沒有哪一年的銷量超過 2,000 輛，而且它的式樣只不過像是裝有車古轆的客廳──里面鑲有木料、皮革和上等毛料，一應(yīng)俱全，然而卻不是非常先進(jìn)，也不經(jīng)久耐用。 <br>
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具有形象意識(shí)的皮舍茨里德長(zhǎng)期以來一直想使寶馬成為超級(jí)豪華的部門，但是又覺得僅僅靠寶馬的品牌是做不到的。因此，當(dāng)今年春天，維克斯集團(tuán)（Vickers）意欲出售其氅下的勞斯萊斯和本特厲汽車公司（Bentley）時(shí)，寶馬出價(jià) 5.6 億美元，維克斯很快就接受了這個(gè)價(jià)格。接著，出現(xiàn)了寶馬意料之外的事情，大眾汽車公司居然開出了高達(dá) 7.9 億美元的價(jià)格，促使維克斯改變主意，宣布大眾汽車公司為得標(biāo)者。 <br>
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但是皮舍茨里德了解一些其他人所不了解的內(nèi)情：盡管生產(chǎn)勞斯萊斯的工廠和本特厲品牌歸維克斯所有，但是勞斯萊斯的品牌則由勞斯萊斯公司（Rolls-Royce PLC）所擁有。勞斯萊斯公司是一家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商。恰巧，寶馬與這家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司有?長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系。于是，它們進(jìn)行了一場(chǎng)幕后的討價(jià)還價(jià)，結(jié)果，問題解決了，寶馬得到了勞斯萊斯汽車有限公司，而大眾得到了剩下來的東西：運(yùn)動(dòng)性能較好但名聲不那么大的本特厲汽車的品牌、制造勞斯萊斯汽車和本特厲汽車的老式過時(shí)的工廠以及為期三年的勞斯萊斯汽車的經(jīng)銷權(quán)。三年后，勞斯萊斯的牌子將歸寶馬所有，寶馬計(jì)劃從 2003 年起在英格蘭的某個(gè)地方開始生產(chǎn)勞斯萊斯汽車。 <br>
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如果是別的汽車制造商，可能會(huì)很快著手制訂勞斯萊斯敞篷轎車或勞斯萊斯多功能運(yùn)動(dòng)車的生產(chǎn)計(jì)劃。但皮舍茨里德不會(huì)這樣做。皮舍茨里德說：“你們可以把這個(gè)牌子當(dāng)成一個(gè)偶像，維持非常高的價(jià)格和非常有限的產(chǎn)量，或者，冒著今后 20 年它將不會(huì)比今天更有價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)去開發(fā)這個(gè)品牌。那是大眾要做的事情。他們將一年生產(chǎn)一萬輛。我們的戰(zhàn)略是把勞斯萊斯牌汽車作為一個(gè)偶像，并把它的銷量控制在一年 1,000 輛的水平上。我們能做的是充分發(fā)揮勞斯萊斯汽車的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，使寶馬的品牌不受影響，這樣，寶馬汽車就能在更高的價(jià)格層次同本特厲汽車競(jìng)爭(zhēng)了?！?<br>
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勞斯萊斯在根子上有點(diǎn)近似于寶馬：這兩種車都不經(jīng)常改動(dòng)款型設(shè)計(jì)。新型汽車不論從外觀還是內(nèi)在的感覺，都會(huì)令人想起舊式款型。在加利福尼亞州的一位產(chǎn)品分析家克里斯托弗·塞德格倫（Christopher Cedergren）說：“在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期，寶馬的款式一直處在漸變的過程中?！本瓦B最喜歡寶馬汽車的人也很難把 1999 年的 3 系列汽車同 1991 年推出的型號(hào)區(qū)分開來。1999 年的 3 系列汽車與 1991 年的型號(hào)的最明顯不同之處是，商標(biāo)般的雙腎形金屬格柵同車前罩連成一體，而不是同前車燈和前飾板總成連在一起。 <br>
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在寶馬公司，人們對(duì)待設(shè)計(jì)就像對(duì)待宗教信仰一樣，它的大教堂就是位于慕尼黑的那座熠熠生輝的白色設(shè)計(jì)中心。時(shí)時(shí)緊鎖著的“頂樓”是高層經(jīng)理們審查新車型的地方，門外適時(shí)宜景地展示了一些紀(jì)念物：過去很多年來用在寶馬汽車上的 30 多個(gè)不同款式的腎形金屬格柵。寶馬公司設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人今年 40 歲，是個(gè)美國人，名叫克里斯·班格爾（Chris Bangle），是寶馬公司的一位得力干將。他說：“在這個(gè)層次，對(duì)汽車設(shè)計(jì)的要求就是精致，精致，再精致?！?<br>
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但是變革之風(fēng)已經(jīng)吹來。塞德格倫相信,班格爾正在全力以赴,創(chuàng)造寶馬全新的主題風(fēng)格,并將在兩三年后推出新的款式。當(dāng)然，這里預(yù)示著一些新的觀念。在班格爾的設(shè)計(jì)室里,有一輛嶄新、舒適的雙座多功能運(yùn)動(dòng)車，綽號(hào)叫 Z07。它是 30 年前傳奇般的寶馬敞篷轎車的翻版，但看起來令人耳目一新。坐在這輛受到裝飾派藝術(shù)啟迪的汽車?yán)?，就像在洛克菲勒中心大樓的彩虹餐廳用餐。按現(xiàn)在的情況，這款寶馬車在投放市場(chǎng)的時(shí)候，售價(jià)大約為 12 萬美元。 <br>
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班格爾的另一項(xiàng)設(shè)計(jì)預(yù)定明年 1 月份在底特律舉行的汽車博覽會(huì)上公布。這項(xiàng)設(shè)計(jì)已經(jīng)成為汽車業(yè)紛紛推測(cè)的話題：它是寶馬公司的第一輛多功能運(yùn)動(dòng)車。多年來，面對(duì)美國人對(duì)越野車輛的倍加青睞的現(xiàn)實(shí)，寶馬的高層經(jīng)理們一直在躊躇不決，不知道是否應(yīng)該在這方面有所作為。管理委員會(huì)成員赫爾穆特·潘克（Helmut Panke）記得早在 90 年代初期曾見到過寶馬公司設(shè)計(jì)的一輛可駕駛的四輪驅(qū)動(dòng)概念車。但是潘克和其他人擔(dān)心寶馬想投產(chǎn)的這種多功能運(yùn)動(dòng)車沒有人會(huì)買：這種車會(huì)像普通寶馬轎車在高速公路上呼嘯而過那樣沖過泥濘地段嗎？ <br>
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在林肯、凌志和梅塞德斯等豪華汽車先后推出了多功能運(yùn)動(dòng)車之后，寶馬看起來已經(jīng)失去了市場(chǎng)。然而，表面現(xiàn)象再一次迷惑了人。買主的偏愛看來正在從那些重型的、像卡車一樣的車輛轉(zhuǎn)向性能更像轎車的車輛。今年最熱門的多功能運(yùn)動(dòng)車是適合在公路上行駛的凌志 RX300 型汽車。寶馬的遲疑看來既幸運(yùn)，又精明。 <br>
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這種新型汽車──寶馬汽車公司寧可稱它為“體育活動(dòng)車”（sports-activity vehicle），以區(qū)別于它的那些體積龐大的兄弟們──應(yīng)該在今年年底投放市場(chǎng)。它只會(huì)加快寶馬在美國市場(chǎng)上的發(fā)展勢(shì)頭。在美國市場(chǎng)上，寶馬汽車的銷量自 1991 年以來已經(jīng)增加了一倍以上，去年預(yù)期達(dá)到 13 萬輛。3 系列汽車是最暢銷的，在南卡羅來納州斯帕坦堡的寶馬汽車制造廠生產(chǎn)的 Z3 型敞篷轎車取得了出人意外的持續(xù)性成功，促進(jìn)了這一系列車型的銷售。Z3 型屬于寶馬汽車中的另一種非典型設(shè)計(jì)，它的前罩特別長(zhǎng)，近乎卡通畫般的側(cè)擋板也十分顯眼；這款汽車在兩年多以前開始投放市場(chǎng)以來一直供不應(yīng)求。寶馬現(xiàn)在正推出一種更大膽款式的硬頂轎車──M 型雙門轎車。 <br>
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暢銷的款式給公司的發(fā)展帶來了極大的裨益，然而，寶馬美國分部的管理班子仍在竭盡全力，使車主感到滿意。他們千方百計(jì)地降低車主的擁有成本。買車后的頭三年，或者行程在 3.6 萬英里以內(nèi)，工廠維修費(fèi)用預(yù)計(jì)為 1,180 美元，寶馬干脆決定為所售出的汽車提供免費(fèi)服務(wù)。為了幫助提高舊車的銷售價(jià)值，寶馬鼓勵(lì)經(jīng)銷商把舊型號(hào)的汽車同新型號(hào)放在一起銷售，而不是讓顧客在不同的地方受到不同的對(duì)待?，F(xiàn)在，一輛用了三年的 325i 型汽車可以保持 69% 的價(jià)值，而在 1991 年只能保持 37%。由于寶馬汽車大大提高了組裝質(zhì)量，這有益于它的舊車保值。J.D. 鮑爾公司（J.D. Power）最新公布的一份歐洲汽車組裝質(zhì)量調(diào)查報(bào)告指出，寶馬汽車有三項(xiàng)指標(biāo)名列第一，超過了梅塞德斯、大眾、奧迪和美洲虎等汽車公司，更不用說豐田和本田了。 <br>
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除了考慮到擁有成本的問題，寶馬還十分注重其汽車產(chǎn)品對(duì)顧客的友好性。在了解到顧客對(duì) 3 系列汽車的車內(nèi)空間、安全性能和價(jià)格有所抱怨后，寶馬設(shè)計(jì)了新的款式，空間更加寬敞，加裝了側(cè)面和前面的防護(hù)氣囊。它還對(duì)價(jià)格加以限制。1999 年的六缸 323i 型車的基價(jià)為 2.76 萬美元，只比它所取代的四缸型汽車貴 1.8%。寶馬北美區(qū)總裁維克托·杜蘭（Victor Doolan）說，寶馬預(yù)計(jì)每年將銷售四萬輛新款 3 系列轎車，而老式的 3 系列年銷售額只有 2.2 萬輛。 <br>
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盡管在世界各地都籠罩著經(jīng)濟(jì)陰云，但皮舍茨里德對(duì)寶馬的前景仍然充滿信心。他說：“管理的技巧所在就是在一場(chǎng)危機(jī)突如其來襲擊你的時(shí)候，你已經(jīng)胸有成竹?！标P(guān)鍵的問題是這場(chǎng)危機(jī)到底持續(xù)多久。謹(jǐn)慎的管理方式和家族擁有的體制將使寶馬安然渡過一次短暫的衰退，但是一場(chǎng)曠日持久的經(jīng)濟(jì)衰退將帶來這樣一個(gè)結(jié)果：擁有一輛寶馬汽車到底有無必要。當(dāng)考慮到錢的時(shí)候，一輛大眾汽車能提供與寶馬完全一樣好的交通運(yùn)輸，只是到達(dá)目的地沒有那么有趣就是了。 <br>

hrdong

老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦？”<br>
代理人：“寄到外省去?！?lt;br>
老板：“那里現(xiàn)在也不會(huì)有人買。”<br>
代理人：“不至于，只要包裝得好。我們給顧主們寄10條一包的樣品，發(fā)貨單上寫8條，假裝我們搞錯(cuò)了，但價(jià)格仍按10條算。這樣一來，顧主就會(huì)高興，以為占了我們便宜，就會(huì)把貨留下?！?lt;br>
老板覺得這個(gè)主意很妙，貨包和發(fā)貨單寄出去了……三天后，老板對(duì)代理人大聲吼道：<br>
“蠢貨，你瞧，你可把我們給坑了！沒有一個(gè)顧主把貨留下的，而且只給我們退回來8條褲子！”<br><br>

hrdong

石，給人的印象就是＂實(shí)＂！實(shí)，也給人的理解就象＂石＂！<br>
做人做事，就要實(shí)在，這樣才會(huì)有石頭一樣的分量．<br>
要是做人做事都虛偽，終極的積累便沒有什么分量，那又哪來富貴呢？！<br>
實(shí)（石）是財(cái)富！

hrdong

“人中呂布，馬中赤兔”<br>
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　　一共八個(gè)字卻稱贊了兩件事物，足可見微言大義的春秋筆法。而且朗朗上口，婦孺皆宜。后來關(guān)羽雖然也得到了赤兔，但也沒聽別人這么說過，估計(jì)作者肯定是呂溫侯的FANS，否則也不會(huì)這么肉麻。<br>
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“馬氏五常，白眉最良”<br>
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　　老馬家五個(gè)兒子，為大家熟知的只有馬良，馬謖哥倆。馬良的確才華出眾，為劉備坐穩(wěn)西川出了不少力，可惜死得較早。馬謖雖說智商較高，也一度取得諸葛亮的賞識(shí)，只可惜后來一步棋走錯(cuò)，丟了街亭。因此當(dāng)人讀起這一句話時(shí)，一則嘆馬良死得過早，二則嘆馬謖聰明一世，糊涂一時(shí)。<br>
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“鞠躬盡瘁，死而后已”<br>
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　　有人說《后出師表》不是諸葛亮寫的，先不論是誰寫的，這里的“鞠躬盡瘁，死而后已”就是諸葛亮真實(shí)的寫照，也是最能表現(xiàn)諸葛亮后期六出祁山無力回天時(shí)的心情，也成為現(xiàn)代人常掛在嘴邊的一個(gè)詞。<br>
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“既生瑜，何生亮”<br>
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　　在《三國演義》里，周瑜是心胸狹窄，永不服輸?shù)拇~，也只有當(dāng)他病入膏肓，不久于人世時(shí)，才會(huì)由口及心地發(fā)出這樣的感慨。只不過這句話過于自卑，長(zhǎng)了諸葛志氣，滅了自己威風(fēng)。使得二人的形象在人們主中格式化了。<br>
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“子龍一身都是膽也！”<br>
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　　這是趙云迷們最津津樂道的評(píng)語，原因是在《演義》里趙云并不是作者重點(diǎn)描寫的對(duì)象，但由于他每回出場(chǎng)都是英姿颯爽，攻無不克，能得到主子這么一句肯定，當(dāng)然是高興得找不到北了。不過也可以看出劉備沒有知人之能：趙云跟了自己這么多年，到這時(shí)才知道他的膽識(shí)，平時(shí)只給他一些壓糧運(yùn)草，打掃戰(zhàn)場(chǎng)，保護(hù)家屬的雜活，真是埋沒英雄。<br>
<br>“伏龍、鳳雛二人得一，可安天下”<br>
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　　司馬徽一向看好諸葛亮和龐統(tǒng)，曾經(jīng)把諸葛亮比成姜尚，張良，所以這話從他嘴里說出來一點(diǎn)也不奇怪。二人倒也有些經(jīng)天緯地的本事，因此這么說也不過份。奇怪的是劉備二人皆得，反倒不能安天下了，不能不引人思考。<br>
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<br>“內(nèi)事不決問張昭，外事不決問周瑜”<br>
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　　孫策當(dāng)政時(shí)常常霸氣有余而策略不足，想不到他倒還有些識(shí)人之能，前者信任太史慈回城招降眾人，臨死時(shí)還給孫權(quán)留下了這樣的忠告，深刻看出了兩人的處事風(fēng)格。事實(shí)也驗(yàn)證了他的準(zhǔn)確性，張昭主外事時(shí)主張投降曹操；周瑜主內(nèi)事時(shí)把孫權(quán)的妹子糊里糊涂地嫁給了劉備。而二人各行其事時(shí)卻做得近乎完美。<br>
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　 “生子當(dāng)如孫仲謀”<br>
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　　小時(shí)候看三國，很不明白這句話的含義，倒底是在夸孫權(quán)還是在罵孫權(quán)。稍大了一點(diǎn)后才知道，曹操其實(shí)和孫權(quán)他爹孫堅(jiān)是一輩的，這么說沒什么不可以。另外曹操的主要意思是夸孫權(quán)能守住父兄基業(yè)，跟袁紹和劉表的那幾個(gè)敗家子不同。怪不得辛棄疾很是欣賞孫權(quán)，并在自己的詞里引用了這句話。<br>
<br>“天下英雄，惟使君與操耳！”<br>
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　　個(gè)人認(rèn)為，在曹操說過的所有的話里面，這句話是最精辟的。難怪劉備會(huì)嚇掉勺子，連蒼天也打了個(gè)冷戰(zhàn)，以為泄露了天機(jī)。其實(shí)曹操也就是這么一說，試探一下而已，后來又被劉備一糊弄，否定了自己有生以來說過的最正確的一句話。<br>
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　“治世之能臣，亂世之奸雄”<br>
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　　這一句話，不僅給曹操的一生定了性，也道出了曹操的能力，在治世是治國安邦之臣，在亂世則是獨(dú)霸一方的軍事首領(lǐng)。而曹操聽到這話面露喜色的原因還有一點(diǎn)，就是沒有說他能成為皇帝，而他也不愿登基稱帝，在史書上成為王莽、董卓一類的人。<br>
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