企業(yè)診斷系列---診斷一線管理+診斷總部管理

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診斷一線管理
濫用沒有任何借口、執(zhí)行力
曾有人發(fā)問：“問題真有這么嚴重嗎？”我們回答：“中國企業(yè)的一線營銷現狀就是這樣，只是問題的嚴重程度不同而已?！痹陂L期的“從一線中來，到一線中去”的過程中，我們了解過大企業(yè)也了解過中小企業(yè)，發(fā)現企業(yè)之間的問題只是“五十步笑百步”而已。中國企業(yè)之所以“驚人的混亂，驚人的進步”并存，是因為企業(yè)總體上仍處于機會型市場中，抓住成功的機會就掩蓋了存在的問題。
老板們習慣坐在辦公室看著報表和報告判斷一線狀況，看到業(yè)績提升就自我感覺良好。但是報告經過精心修飾，“屢戰(zhàn)屢敗”可以寫成“屢敗屢戰(zhàn)”。老板們只有親自去看基礎市場，才能把一線營銷的現狀暴露在陽光之下。
我們的觀點是：如果只是個別市場或個別業(yè)務員出問題，根子也許在業(yè)務員身上；如果一個區(qū)域的業(yè)務員都出問題，根子一定在一線管理者身上；如果整個公司的業(yè)務員都出問題，根子一定在老板身上。
其實，一線管理者也很委屈：“業(yè)務員素質這么差，我有什么辦法？”確實，優(yōu)秀的業(yè)務員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業(yè)務員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的業(yè)務員，這就是一線管理者面對的現實。如果一線管理者無法面對這個現實，或者面對現實束手無策，就不要做一線管理者。
一線管理者是公司管理的最后一關，但是，一線管理者把關的現狀比業(yè)務員的現狀更值得擔憂，請看一系列典型現象。
一線管理的問題
典型現象1：濫用“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”。
案例：一家農藥企業(yè)的區(qū)域經理在月初例會上查找到的上個月沒有完成任務的原因是“業(yè)務員執(zhí)行力差”，分配當月銷量任務，遇到業(yè)務員反對時，他又以“沒有任何借口”搪塞。
診斷：“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語，大家對它們有很多曲解，這誤導了很多管理者。
先來看“執(zhí)行力”。執(zhí)行力包括兩個基本問題：一是執(zhí)行什么，這是管理者要解決的問題；二是如何執(zhí)行，這是執(zhí)行者要解決的問題。只有先解決“執(zhí)行什么”的問題，才能解決“如何執(zhí)行”的問題。當管理者下達的月度計劃只有“銷量計劃”時，管理者和業(yè)務員實際上都不知道應該“執(zhí)行什么”。按照業(yè)務員的理解，完成銷量計劃最簡單的辦法就是促銷，于是業(yè)務員就只剩下一項工作：向公司要政策。
大多數管理者對執(zhí)行力的錯誤理解是“在沒有支持的情況下獨立完成任務的能力”。
我們在主持一家食品企業(yè)的銷售工作時，第一次例會竟然開了10多天。當公司下達銷量目標時，我們要求業(yè)務員拿出相應的工作方案。業(yè)務員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執(zhí)行，這個月的任務保證沒問題，這樣才算合格，才能夠下市場?！币虼?，業(yè)務員的工作方案，必須當著所有管理者的面一個個“過堂”，接受質詢。結果，做得最好的業(yè)務員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關，最多的修改了6遍方案。
我們認為：業(yè)務員的任務就是不折不扣地執(zhí)行既定方案，管理者的任務是保證、監(jiān)督既定方案的執(zhí)行。如果方案得到執(zhí)行，銷量任務仍然完不成，責任在公司；如果方案得不到執(zhí)行，即使超額完成銷量任務，也要追究業(yè)務員和管理者的責任。首先有可執(zhí)行的工作方案，然后不折不扣地去做，這就是執(zhí)行力。因此，從管理角度看，執(zhí)行力首先是指導力（指導部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨立工作的能力”。
再來看看“沒有任何借口”。這句話實際上隱含著一個前提：首先要求管理者要在保障、支持上沒有任何借口，然后才能要求業(yè)務員在執(zhí)行上沒有任何借口。“沒有任何借口”事實上是對管理者和業(yè)務員的對等要求，既要求業(yè)務員完成任務沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。
如果管理者只下達銷量目標，然后就要求業(yè)務員“沒有任何借口”去實現，這實際上是管理者逃避責任的借口，是管理者無能的表現。
典型現象2：“勞模從政”后遺癥——把自己當做大業(yè)務員。
診斷：我們承認，絕大多數一線管理者都曾經是優(yōu)秀的業(yè)務員，但優(yōu)秀的業(yè)務員就能夠自然地成為優(yōu)秀的管理者嗎？
改革家商鞅提出要獎罰分明，他舉了一個例子：一個士兵戰(zhàn)斗很勇敢，可以獎勵他當長官。另一個哲學家韓非子不同意商鞅的觀點，他認為：提拔勇敢的士兵當長官，可能少了一個勇敢的士兵，多了一個無能的長官。
沿海企業(yè)中“勞模從政”現象并不突出，但在內地企業(yè)，官本位現象仍很嚴重，優(yōu)秀業(yè)務員如果不提拔可能會流失，而提拔了，優(yōu)秀的業(yè)務員不一定能成為優(yōu)秀的管理者。
大學和科研機構已經成功解決了這個問題。在大學，專業(yè)能力強的人可以去當講師、教授，管理能力強的人可以去當院長、校長。有時，著名教授的聲望比校長還高。可惜，大多數中國企業(yè)還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內升遷。
當優(yōu)秀業(yè)務員升遷為一線管理者后，他們仍然習慣于按照業(yè)務員的方式工作，把自己當做一個“大業(yè)務員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒有人。
美國人對管理下了一個極其簡單的定義：管理就是通過別人使工作得到完成。因此，一線管理者眼里首先要有業(yè)務員，然后才有工作。工作應該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動手干呢！”
管理者的任務，首先是規(guī)劃市場、規(guī)劃業(yè)務員的工作；然后是指導（培訓）業(yè)務員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務員的工作。用管理專業(yè)術語講就是“計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制”。
忠告一線管理者：千萬不要成為獨來獨往的、跑單幫的單干戶，一定要學會培養(yǎng)業(yè)務員，讓業(yè)務員出業(yè)績。當你手下的業(yè)務員被提拔成一線管理者時，恭喜你，你又該提升了。
同時，也忠告企業(yè)老總們：千萬不要以職務作為對一個人所做貢獻的獎勵。對有功勞的人，可以獎金錢、獎榮譽和職稱，但職務只能授予有能力的人而不是有功勞的人。
典型現象3：跟著感覺走——不知道應該管什么、怎么管。
案例：我們曾經問一家企業(yè)的區(qū)域經理：“作為一個一線管理者，你應該管什么？怎么管？”該區(qū)域經理想了很長時間才回答：“月初開會分配銷量，然后下市場，拿一堆票回來報銷?！边@是一句大實話，當我們把這句話講給老板聽時，老板不禁苦笑。這不是個別現象。
診斷：“遇到什么問題就解決什么問題，發(fā)生什么事就做什么事。”這就是那些“問題導向”的一線管理者的工作狀態(tài)。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內容。
管理者的首要職能是計劃。管理者的工作首先是制定計劃，然后做計劃中的事。計劃雖然可以調整，但計劃的主體部分應該確保完成。
目前的一線管理現狀是，大多數企業(yè)都比較重視計劃，月初開完例會下市場前都要上交一份月度計劃。但是，當我們在月底問業(yè)務員和一線管理者月初的計劃是什么時，得到的回答通常是：
“已經交給公司了?！薄孟褡鲇媱澥菫榱讼蚬窘徊睢?
“在我的日記本上?！薄媱濍m然做了，但早已忘記了。
對于一線管理者而言，不僅對本人的計劃要銘記在心，對業(yè)務員的工作計劃也要如數家珍，否則，怎么知道業(yè)務員每天做的是否是計劃內的工作？如何監(jiān)督業(yè)務員落實計劃？如果說到執(zhí)行力，堅定不移地落實計劃就是執(zhí)行力。
典型現象4：沒有建立有效的營銷保證體系——該說的沒說到，說到的沒做到，做到的沒見到。
診斷：ISO9000是國際標準化組織確定的質量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。
“該說的要說到”，指的是制度建設和計劃，即規(guī)章制度要完善，計劃要周密。
“說到的要做到”，指的是在遵守規(guī)則的前提下，做計劃中的事，不折不扣地執(zhí)行計劃，講的是執(zhí)行力。
“做到的要見到”，指的是匯報和監(jiān)督體制?！皼]有記錄就沒有發(fā)生”，這是對“做到的要見到”的最好解讀?！凹埳献鳂I(yè)”是解決這個問題的最好辦法。
一線管理者有一個不良的價值傾向，似乎激勵和信任式的管理就崇高，而監(jiān)督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓。實際上，“用人不疑，疑人不用”是農業(yè)社會的價值觀，現代商業(yè)社會的價值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監(jiān)督和制衡。
“紙上作業(yè)”的操作過程是：對集中管理的業(yè)務員，要實行“早請示、晚匯報”，每天要記工作日記，并由現場主管簽字確認；對跑單幫的業(yè)務員，一定要通過現代通訊手段向總部或直接上司匯報當日工作行程和工作效果，并接受上司的評價和工作指令。
在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務員每天向區(qū)域經理匯報當日的工作，并由區(qū)域經理書面記錄，然后由區(qū)域經理安排第二天的工作，由業(yè)務員做書面記錄。月底總結時要看雙方的記錄，到底是一線經理指揮失誤還是業(yè)務員做得不到位。“紙上作業(yè)”保證了每項工作都可以追蹤到責任人。
典型現象5：睜眼瞎——不知道業(yè)務員在做什么。
案例：做市場調研或開銷售會議時，我們有一個考察業(yè)務員的絕招——讓業(yè)務員把所在區(qū)域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。凡是踏踏實實做基礎工作的業(yè)務員，畫地圖時一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業(yè)務員一定會抓耳撓腮。
業(yè)務員沒有主動做工作并不可怕，可怕的是一線主管對業(yè)務員的工作一無所知，以致業(yè)務員沒有改正的機會。
診斷：一線經理對業(yè)務員的管理基本上處于“放羊”狀態(tài)，實在出格了才訓斥一頓，至于業(yè)務員每天的工作是否有利于市場基礎的改善，是否有利于持續(xù)提升銷量，則心中沒數。
有些企業(yè)從跨國公司學來了各種管理表格和匯報體制，這本來是一線管理者的有效工具，可是，大多數一線管理者把這些看做負擔，仍然習慣于從結果看過程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過程。因此，在跨國公司行之有效的管理工具，到了大多數本土企業(yè)就失效了。責任不在業(yè)務員，一線管理者要承擔主要責任。
正因為一線管理者不知道業(yè)務員在干什么，每天開銷售會議時，一線經理們很少批評業(yè)務員，反而幫助業(yè)務員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，質量不如競品好，價格沒有競爭力，銷售政策不如競品優(yōu)惠，廣告投入沒有競品大……
優(yōu)秀企業(yè)的管理已經能夠“管到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，這樣的管理體制就能夠保證業(yè)務員即使出錯也只錯一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過有效的管理使業(yè)務員“被迫勤奮、被迫成功”。
典型現象6：工作圍著銷量轉，銷量圍著促銷轉。
診斷：上旬忙著開例會，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經理的典型工作狀態(tài)。
我們的觀點是：如果為了沖量而沖量，所采取的措施一定具有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營銷基礎工作做增量，銷量才能持續(xù)增加。
在《銷售與市場》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長從哪里來》中，我們給出了一個清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實實地做這些工作，增量是自然而然的事。比如，對于飼料企業(yè)來說，如果銷量翻一番，意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番，業(yè)務員的工作就很簡單，要么要求經銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行，要么幫助經銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行?？偠灾?，飼料公司業(yè)務員的增量工作就是千方百計增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務員的核心工作要圍繞開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行，區(qū)域經理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務員開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行。但是，就是這么簡單的思維方式，大多數飼料企業(yè)的區(qū)域經理就是想不到、做不到。
典型現象7：工作無布局，市場無重點。
案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè)，一個省區(qū)經理被派到外省開發(fā)市場，他手下只有3名業(yè)務員，卻在省內處處設點。一個業(yè)務員管理10多個客戶，根本無法做基礎市場。每個市場都不想放棄，結果是每個市場都沒有成功。
診斷：大企業(yè)早已成功實現了市場重心下沉、市場細分，每個業(yè)務員在有限的市場上精耕細作。大多數中小企業(yè)仍然處于跑馬圈地階段，封一個省級經理，就想把全省都做完；封一個大區(qū)經理，就想做幾個省。
盡管我們早就講“遍地撒種、廣種薄收”的結局一定是“靠天收”，但一線經理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。
我們的建議是：拓展新市場初期，先嘗試一下“遍地撒網”，看到底“哪個地方有魚”。一旦發(fā)現潛力市場就要收縮戰(zhàn)線，集中資源實現核心市場的突破，爭取使其成為根據地市場，然后圍繞根據地市場向外拓展。
一線管理“工作指引”
高層管理者必須明白：一線管理者之所以成為管理者，并非他們有突出的管理能力，而是因為他們有突出的銷售業(yè)績。所以，不要指望他們能夠自動成為有效的管理者，也不要指望從“管理大全”上摘錄的“一線管理者崗位職責”就能夠讓他們學會管理，而企業(yè)頻繁開展的培訓或許能夠增加一線管理者茶余飯后的談資，但更多的是讓“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。
一線管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是簡單的，最好能夠按圖索驥。因此，一線管理者迫切需要“工作指引”。
優(yōu)秀的一線管理者通常遵循下列工作指引：
首先，一線管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。
沒有完成“銷量目標”，月度考核過不了關，“帽子”（職務）和“票子”（收入）要受影響；沒有完成“工作目標”，不得不每月“沖銷量”，職務升遷要受影響。
“工作目標”是改善市場基礎、持續(xù)提升銷量的工作，包括新市場開發(fā)、新產品推廣、市場重心下移、二級經銷商和終端客戶的開發(fā)、終端推廣等。“工作目標”雖然很重要，但現實中卻經常被更緊迫的“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。
在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業(yè)務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。因此，一線管理者應該著眼于通過“工作目標”的完成，進而完成“銷量目標”。
其次，根據“工作目標”而不是“銷量目標”安排業(yè)務員的工作。
比如，安排給業(yè)務員的任務應該是“幫助經銷商開發(fā)10個二級商”、“幫助經銷商開發(fā)30個終端商”、“協(xié)助經銷商推廣新產品”等。至于如何通過促銷、降價、廣告等政策手段達成銷量目標，這不是業(yè)務員應該考慮的，應該由一線管理者掌握。千萬不能讓業(yè)務員在政策上動腦筋，只能讓他們在工作上想辦法。
再次，扮演“督察”角色，監(jiān)督業(yè)務員落實“工作目標”。
沒有督察的“工作目標”和規(guī)章制度形同虛設。因此，為了保證“工作目標”不折不扣地落實，一線管理者要扮演“督察 ”角色。
西方文化是“罪文化”，東方文化是“恥文化”。西方人做出有違規(guī)則的事，覺得“有罪”，能夠通過內省而自我約束；東方人做出有違規(guī)則的事，如果沒被人發(fā)現則心安理得，被人發(fā)現則覺得“丟人”。因此，充當“督察”是一線管理者的一項基本工作，要讓那些沒有按照要求工作的業(yè)務員覺得“丟人”。
千萬不要以為激勵和信任就崇高。其實，大多數業(yè)務員只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，午飯想喝兩杯酒，晚上想上網聊聊天，遇到好朋友沒準兒還要“搓”幾局麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了。很多違規(guī)的事并非出于惡意，并不是品質問題。通過嚴格的監(jiān)督讓業(yè)務人員“被迫勤奮，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德無量的善事。
因此，一線管理者一定要“管到每個人每天的每一件事”，不給業(yè)務員犯錯誤的機會，讓業(yè)務員被迫成功。
最后，通過傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標”。
一線管理者經常疲于奔命，是因為部下能力太差；部下的能力之所以差，是因為一線管理者沒有教練能力。一線管理者與部下的關系，就像球隊的教練與運動員的關系，球輸了首先要換教練而不是換隊員。
優(yōu)秀的業(yè)務員，要放手讓其工作；無法培養(yǎng)的業(yè)務員，要盡快淘汰；有培養(yǎng)前途的業(yè)務員，要通過傳、幫、帶盡快培育出來。不要指望業(yè)務員們個個身手了得，否則，也輪不到你當一線管理者。
上述“工作指引”其實很簡單，就是瞄準能夠持續(xù)產生銷量的“工作目標”，然后通過嚴格的管理保證“工作目標”落實。
銷量，其實是完成“工作目標”后自然而然的結果。管理，實際上是為保證“工作目標”落實而采取的行動。一線管理的種種問題，并不僅僅是因為一線管理者自身的原因

企業(yè)診斷系列---診斷總部管理

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診斷總部管理
問題在一線，根源在總部。這是我們診斷一線營銷后的基本判斷。
總部的心態(tài)通常是：業(yè)務員素質太差，要好好培訓；業(yè)務員執(zhí)行力太差，應好好學習。但我們認為：培訓應該從老總和總部開始，老總必須參加培訓。
中國企業(yè)的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一線的“病癥”，病根在總部。
    總部總是最后知道壞消息
案    例：我們在做市場調查時，發(fā)現由于主導產品的質量問題，市場已經處于危險的邊緣。我們問為什么不報告，大區(qū)經理和辦事處主任說兩個月前就已經匯報過了。我們再到零售點調查，發(fā)現4個月前問題就已經出現，零售商把問題反映到經銷商，經銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經理已經花了2個月時間。我們立即將此當做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老板和其他高層領導卻將信將疑，又派出一個低級別的調查組去確認。看到整個事件的處理過程，我們不禁感嘆：都愛用“火燒眉毛”來形容事態(tài)緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。
診    斷：不少中國企業(yè)存在此類問題，外國優(yōu)秀企業(yè)也不能幸免。英特爾公司董事長格羅夫對此體會最深，在計算機芯片“浮點事件”中，英特爾損失了4.75億美元。當公司幾乎所有人都知道這件事時，當媒體的責難鋪天蓋地襲來時，格羅夫才意識到問題的嚴重性?？纱藭r災難已經發(fā)生，損失已經不可避免。
對于身居高位的老板來說，壞消息必須“過五關，斬六將”才能傳到他的耳朵里。對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠傳不到他們耳朵里。平時，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時，他們能達成驚人的一致。
為什么總部總是最后知道壞消息？在不同管理體系和管理風格之下，會有不同的原因。
一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一個能解釋清楚。
當壞消息出現時，部下總是傾向于自己解決問題的過程，可能正是問題惡化的過程。
有句俗話：“紙里包不住火?！钡肯驴偸切拇鎯e幸，只有實在包不住火時，才會讓問題暴露。
我們在一個企業(yè)發(fā)現，老板每次考察市場時，區(qū)域經理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場賣假冒產品的商戶嚇得趕緊關門。這樣的視察肯定發(fā)現不了問題。俞雷不是曾經講過花幾百萬為博老板一笑的荒唐事情嗎？還有一個企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經從秘書的電話中知道了老板的動向，趕緊調動一切力量準備，市場工作已經退居次要地位，讓老板滿意是第一位的，這樣的視察不可能發(fā)現問題，只會掩蓋問題。
在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。有一個營銷老總干脆在營銷在會上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報會，當某個人“壟斷”了老板的信息源時，企業(yè)就永遠沒有壞消息，只有災難。
本土企業(yè)重視結果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸，只有當壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到總部。
記得微軟的一位老總曾經說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道的這個消息。
優(yōu)秀企業(yè)家總是避免業(yè)務員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題，很多老板視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正常的現象。暴露問題或矛盾到少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾惡化。
總部總是效率最低
總部職能部門的特點是：做事是為了證明它值得存在，而不是為了做事而存在。人力資源專家彭劍鋒曾經形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。
一線營銷人員最頭痛的問題是總部的“不急”。為什么樣總部人員不急呢？因為總部人員離問題太遠，哪怕問題已經“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛不一樣。
一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問題，提出換位思考，要求所有總部人員（包括管理人員）每年必須到一線工作一個月，結果發(fā)現，總部人員到一線時遇到問題很著急，回到總部照樣不急，另一家電子企業(yè)做得更徹底，搞了一次換崗。原來很著急的一線人員到總部后也不急了。
看來，換位思考解決不了題，關鍵原因還是“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。因為一線人員的工作是問題導向（或任務導向），而職能部門的工作是原則導向。一個職能部門成立，第一項工作是制定原則（包括規(guī)章制度、流程等），然后執(zhí)行原則。
職能部門執(zhí)行原則固然沒有錯，錯在制定這些原則的前提可能是“把一線人員當賊防”，或者錯在原則一旦制定不輕易改變，即使環(huán)境已經變化也是如此。這種現象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又對佛像頂禮膜拜。原則本來是為了工作制定的，可是一旦制定，就經常被職能部門當做神一樣被供奉起來。
很多老板以為加強管理可以提高總部職能部門的工作效率，結果卻難以如愿。在一家飼料企業(yè)的會議上，一聽到老板說要強化總部管理，基層工作人員就說：“我們又該遭殃了?！?br /> 強勢總部是集權體制的產物。無論職務的大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級”的感覺。中國人喜歡在總部工作，是因為雖然收入不高但很體面?？偛柯毮懿块T對一線人員有種天生的優(yōu)越感。這種優(yōu)越感不僅滋生官僚主義，也同時滋生“兵僚主義”?！氨拧彪m然沒有權力，卻能夠把準流程。有些“兵僚”更是大言不慚地說：“我雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌?！?br /> 總而言之，總部已經成為“產生問題的問題”，非動手術不可。
總部總是離終端很遠
案   例：在為一家企業(yè)做咨詢時，我們發(fā)現與老板溝通極其困難，主要差異在于對市場的基本認識。于是，我們逼老板與我們一起巡視終端，從經銷部商那里我們知道的這是老板第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，主要市場就在省內。對這家企業(yè)的老板而言，市場雖然近在眼前，卻遠在天邊。巡視市場后，我們與老板的溝通障礙消除了。
診   斷：由于總部遠離終端，以致總部與基層營銷人員經常無法用“同一種語言”溝通，有人稱這種現象為“老板在天上說鳥語，部下在地上做豬事”。
對企業(yè)家言，“從商品到貨幣驚險的一跳”發(fā)生在終端，通路只不過是倉庫的轉移而已。可是，總部聽到的聲音極少來自終端，最強勢的是經銷商的聲音，經銷商是老板與終端之間的“絕緣體”，筆者在某企業(yè)任職時，初期巡視市場總是先找經銷商，再檢查終端，結果總是被經銷商的“熱情招待”占去了大部分時間。后來，我們明白經銷部最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商出發(fā)點的差異，使經銷部商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。于是，我們改變巡視市場的方式，先檢查終端，再與經銷商接觸，這樣真正了解了市場狀況，才知道在經銷商引導之下的“眼見”并不“為實”。
市場重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現實的確恰恰正是相反。在通路扁平化的同時，企業(yè)內部的管理層次卻增加了。以前營銷系統(tǒng)只有1—2個管理層次，現在卻普遍有3—4個管理層次。營銷管理層次越多，老板離終端的距離越遠，企業(yè)營銷系統(tǒng)再次扮演著老板與終端“絕緣體”的角色。
格蘭仕夠優(yōu)秀了吧，而且格蘭仕的特點是營銷重心在高層。2002年格蘭仕空調銷售情況不佳，老板梁慶德開始了被內部人稱為“德叔萬里行”的活動，花了幾個月時間走訪一線，發(fā)現了大量新問題。僅江浙就歸納了六大病癥。試想，沒有“德叔萬里行”，這些問題就不會被管理者發(fā)現，就很可能被掩蓋到“紙包不住火”的那一天。
可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。
有人可能質疑，總部有總部該做的大事，為何要關心終端？我們認為，企業(yè)營銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營銷方向和政策的源泉。在大多數情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對營銷方向和政策產生重大影響。更何況中國的終端每過一段時間就會發(fā)生重大變化，需要老板親自去體驗終端。
總部與終端的距離與空間距離無關，而主要決定于心理距離?？偛侩x終端的心里距離有多近，空間距離也有多近。我們并不要求所有老板都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多天時間泡在市場上，但總部起碼要真心關注終端。管理系統(tǒng)的特點是：老板關心什么，管理系統(tǒng)就會有選擇地匯報什么。老板長期對終端不聞不問，管理系統(tǒng)就不會拿終端老惹老板煩，只有兩種情況例外——終端出現重大“利好”向老板邀功或出現重大“利空”向老板求救。
管理學家們早已了解企業(yè)官僚體制必然產生“系統(tǒng)性誤差”，他們在正常的指揮與匯報體制之下設計了一個例外：上級可以越級檢查下級工作。對于快速變化的中國市場而言，如果老板想與中國市場同步發(fā)展，就“可以而且必須越級檢查終端工作”。因為中國市場的特征決定了：老板的心離終端有多近，就離成功有多近。
總部總是拿執(zhí)行力當替罪羊
案   例：《沒有任何借口》是近期發(fā)行量最大的財經書之一，有些企業(yè)給業(yè)務員人手一本，還有的企業(yè)專門組織學習討論。連同早期出版的《把信送給加西亞》，有些老總總算找到了業(yè)績不佳的借口：業(yè)務員不像羅文那樣把信送給加西亞的人。
診   斷：“沒有任何借口”和“摸著石頭過河”這兩句話的流行是中國管理界的悲哀，它為那些無能的管理者提供了一個借口。當總部管理者拍著腦袋定出了一個沒有任何依據的目標時，總會對部下說：“沒有任何借口！”然后，業(yè)務員只有“摸著石頭過河”。
成功的企業(yè)不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網絡“有能力”的業(yè)務員，而是首先找到解決企業(yè)營銷問題的營銷模式，并用這個模式讓素質一般的人逐步具有操作這個模式的能力。如果寄希望于每個業(yè)務員都自己創(chuàng)造一套模式，讓業(yè)務員們“摸著石頭過河”，最終大多數業(yè)務員都會掉到河里。因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務員造就優(yōu)秀企業(yè)”。一個沒有給業(yè)務員提借支持平臺的企業(yè)，能夠提供給業(yè)務員的是什么？只能是不知如何推廣的產品和無盡的壓力。
什么樣的業(yè)務員才具備所需要的能力？他必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。這是何等高的要求！這不是對業(yè)務員的要求，應該是對創(chuàng)業(yè)老板的要求。如果業(yè)務員真有這樣的能力，企業(yè)是不一定留得住的。
優(yōu)秀企業(yè)要求業(yè)務員創(chuàng)造性發(fā)揮是為了“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。企業(yè)提供給業(yè)務員的應該是一套成熟的營銷模式，只要按照模式運作，市場就不會出問題。
營銷模式不會從天上掉下來，也不大可能照搬其他企業(yè)的模式。它要求總部根據市場可能或機會，充分調動內部的營銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營銷模式，并且有能力幫助業(yè)務員運行這個模式。這項任務只能由總部或決策者承擔。
總部的政策到一線總是大變樣
案   例：一家食品企業(yè)為了推廣一個重要的新產品，事先進行了充分的調研和策劃。在新產品推廣會上，由專家、營銷管理層對新品推廣的意義、程序進行了全面講解，并回答了參會人員提出的各種各樣的問題。會議結束，營銷人員帶著《新產品上市執(zhí)行手冊》進入市場。推廣會議結束時，所有總部人員都松了一口氣，就只等著市場的好消息了。
10天后，市場部經理專程到目標市場走訪，發(fā)現原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執(zhí)行得漏洞百出。市場部經理走訪經銷商時發(fā)現，參與的區(qū)域營銷主管根本就沒有把會議精神傳達給業(yè)務員，更談不上傳達給經銷商。區(qū)域主管們只是通過電話向經銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產品，價格是XX。會議精神，《新產品上市執(zhí)行手冊》全部被區(qū)域主管“貪污”了。
診   斷：總部的政策，精神傳達不下去，似乎是區(qū)域經理們的責任，但禍根卻在總部。
在通路扁平化過程中，我們發(fā)現廠家的銷售管理系統(tǒng)卻呈現多層級化現象。以前典型的銷售管理體系是：總部     省級（或大區(qū)）業(yè)務員?，F在的典型銷售管理體系是：總部    大區(qū)經理     省級分公司     市級辦事處      縣級業(yè)務員：在通路結構扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現層級化現象，這就是營銷的“扁平化陷阱”。
據我們觀察，中國本土企業(yè)的管理滲透力通常只有1.5級，而現在典型的銷售管理體系卻有4級，遠遠超過了中國本土企業(yè)的管理能力極限。因此，如果企業(yè)的營銷政策和會議精神不能夠直接傳達到業(yè)務員和經銷商，而是依靠管理梯隊層層傳達，政策變樣是正常的現象，不僅總部政策傳達走樣，一線信息向上反饋也走樣。
這印證了我們長期以來的一個猜想：只有管理能力強大的企業(yè)才能夠有多效地實行通路扁平化。我們認為，很多企業(yè)的崩潰實際上是過度擴張和過度扁平化后管理力不支的結果。我們發(fā)現凡是經得起時間考驗的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢不是營銷策略，而是管理滲透力。我們的結論是：營銷的突破靠營銷策略，營銷的終極成功靠管理滲透力。
有些營銷專家對我國大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解，實際上這正是行業(yè)強勢企業(yè)扁平化陷阱的結果。對中小企業(yè)而言，通路和銷售管理體系都是扁平化的。對行業(yè)強勢企業(yè)而言，只可能有一個層面扁平化。這樣，強熱企業(yè)的總部出臺的行之有效的管理措施，經過銷售管理體系的層層衰減，到達業(yè)務員時已成強弩之末。如果不解決扁平化陷阱問題，強大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力。
總部總是只知道“削足適履”
中國市場之大，區(qū)域市場差異之大，遠遠超過了整天坐在辦公室的總部管理人員的想象?？墒?，大多數總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營銷人員。
中國企業(yè)的營銷總部一般不敢放權，因為“一放就亂”已經被無數事實證明。困此，集權有時是必要的。但是，集權并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應總部的借口。
中國企業(yè)總部與區(qū)域經理們之間就像做買賣一樣討價還價?？偛坑袃煞N典型做法：一種是總部拿出一個“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域“削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場的狀況，拿不出具體的政策，因此，把拿政策、方案的任務交給一線經理們。但是，總部對一線經理們又不放心，于是，就開始“漫天要價，落地還價”?？偛繉^(qū)域經理們的要求總是“第一遍不答應，要急了才給”，“見面砍一半”。因此，往往喪失做市場的時機和力度。
強勢總部是大眾產品、網絡分銷、廣告拉動時代的產物，面對已經高度差異化的區(qū)域市場，戰(zhàn)略性區(qū)域市場成為必然。因此，結局必然是總部的虛擬化，市場決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場下移。
對于那些已經實現市場無縫隙覆蓋的企業(yè)來說，這是真正的挑戰(zhàn)。可沒有多少企業(yè)真正意識到這一點。
總部總是挑毛病勝過找經驗
幾乎所有企業(yè)都感嘆營銷創(chuàng)新太難，但同時在基層又有大量的營銷創(chuàng)新沒有被總“發(fā)現”，以致出現總部營銷創(chuàng)新貧乏與基層的營銷創(chuàng)新繁榮共存的局面。
業(yè)務員個人層面的創(chuàng)新，通常是無意識的行為，甚至創(chuàng)新已經形成，業(yè)務員還不知道自己已經做出了創(chuàng)新的“壯舉”。業(yè)務員個人的創(chuàng)新，可能是應付難題的靈機一動，可能是某個意外，可能是高壓下的結果，可能來源于業(yè)務員個人獨有的經歷或知識，可能來源于對消費者的新認知，甚到可能是某次過錯的結果。
最大的問題是，業(yè)務員們很少認識到自己創(chuàng)新的意義。長期受錯誤理念的誤導，他們認為創(chuàng)新是“偉大”的事，是總部某些專業(yè)人士的“專利”，自己做的這么點小事，怎么夠得上創(chuàng)新呢？因此，大量有價值的創(chuàng)新被業(yè)務員忽視了。
總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營銷管理都們坐在辦公室苦思冥想的結果，而來源于對業(yè)務員創(chuàng)新的發(fā)現。把局部成功的創(chuàng)新提升到全局的高度，這是總部的責任。
業(yè)務員個人層面的營銷創(chuàng)新，通常是解決具體問題的戰(zhàn)術措施。但是，如果總部管理層發(fā)現了業(yè)務員創(chuàng)新的價值，在更大的范圍內推而廣之，就等于把個人戰(zhàn)術層面的創(chuàng)新提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新。
總部恰恰缺乏這種發(fā)現機制。結果，業(yè)務員個人層面的創(chuàng)新，僅僅只是局部范圍的小打小鬧，得不到肯定和提升。而企業(yè)層面的創(chuàng)新則由于缺乏源泉，形成創(chuàng)新貧乏的局面。
只要銷售會議在總部召開，就一定是“訴苦會”、“要政策會”。如果總部人員能屈尊到基層，總結經驗教訓，營銷創(chuàng)新就很容易被發(fā)現。

[ 本帖最后由 huang080808 于 2007-7-10 17:37 編輯 ]

sunny_ly01

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