企業(yè)診斷系列---診斷一線管理+診斷總部管理

huang080808

診斷一線管理
濫用沒有任何借口、執(zhí)行力
曾有人發(fā)問：“問題真有這么嚴(yán)重嗎？”我們回答：“中國(guó)企業(yè)的一線營(yíng)銷現(xiàn)狀就是這樣，只是問題的嚴(yán)重程度不同而已?！痹陂L(zhǎng)期的“從一線中來，到一線中去”的過程中，我們了解過大企業(yè)也了解過中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的問題只是“五十步笑百步”而已。中國(guó)企業(yè)之所以“驚人的混亂，驚人的進(jìn)步”并存，是因?yàn)槠髽I(yè)總體上仍處于機(jī)會(huì)型市場(chǎng)中，抓住成功的機(jī)會(huì)就掩蓋了存在的問題。
老板們習(xí)慣坐在辦公室看著報(bào)表和報(bào)告判斷一線狀況，看到業(yè)績(jī)提升就自我感覺良好。但是報(bào)告經(jīng)過精心修飾，“屢戰(zhàn)屢敗”可以寫成“屢敗屢戰(zhàn)”。老板們只有親自去看基礎(chǔ)市場(chǎng)，才能把一線營(yíng)銷的現(xiàn)狀暴露在陽光之下。
我們的觀點(diǎn)是：如果只是個(gè)別市場(chǎng)或個(gè)別業(yè)務(wù)員出問題，根子也許在業(yè)務(wù)員身上；如果一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員都出問題，根子一定在一線管理者身上；如果整個(gè)公司的業(yè)務(wù)員都出問題，根子一定在老板身上。
其實(shí)，一線管理者也很委屈：“業(yè)務(wù)員素質(zhì)這么差，我有什么辦法？”確實(shí)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業(yè)務(wù)員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的業(yè)務(wù)員，這就是一線管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。如果一線管理者無法面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，或者面對(duì)現(xiàn)實(shí)束手無策，就不要做一線管理者。
一線管理者是公司管理的最后一關(guān)，但是，一線管理者把關(guān)的現(xiàn)狀比業(yè)務(wù)員的現(xiàn)狀更值得擔(dān)憂，請(qǐng)看一系列典型現(xiàn)象。
一線管理的問題
典型現(xiàn)象1：濫用“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”。
案例：一家農(nóng)藥企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在月初例會(huì)上查找到的上個(gè)月沒有完成任務(wù)的原因是“業(yè)務(wù)員執(zhí)行力差”，分配當(dāng)月銷量任務(wù)，遇到業(yè)務(wù)員反對(duì)時(shí)，他又以“沒有任何借口”搪塞。
診斷：“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語，大家對(duì)它們有很多曲解，這誤導(dǎo)了很多管理者。
先來看“執(zhí)行力”。執(zhí)行力包括兩個(gè)基本問題：一是執(zhí)行什么，這是管理者要解決的問題；二是如何執(zhí)行，這是執(zhí)行者要解決的問題。只有先解決“執(zhí)行什么”的問題，才能解決“如何執(zhí)行”的問題。當(dāng)管理者下達(dá)的月度計(jì)劃只有“銷量計(jì)劃”時(shí)，管理者和業(yè)務(wù)員實(shí)際上都不知道應(yīng)該“執(zhí)行什么”。按照業(yè)務(wù)員的理解，完成銷量計(jì)劃最簡(jiǎn)單的辦法就是促銷，于是業(yè)務(wù)員就只剩下一項(xiàng)工作：向公司要政策。
大多數(shù)管理者對(duì)執(zhí)行力的錯(cuò)誤理解是“在沒有支持的情況下獨(dú)立完成任務(wù)的能力”。
我們?cè)谥鞒忠患沂称菲髽I(yè)的銷售工作時(shí)，第一次例會(huì)竟然開了10多天。當(dāng)公司下達(dá)銷量目標(biāo)時(shí)，我們要求業(yè)務(wù)員拿出相應(yīng)的工作方案。業(yè)務(wù)員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細(xì)到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執(zhí)行，這個(gè)月的任務(wù)保證沒問題，這樣才算合格，才能夠下市場(chǎng)?！币虼耍瑯I(yè)務(wù)員的工作方案，必須當(dāng)著所有管理者的面一個(gè)個(gè)“過堂”，接受質(zhì)詢。結(jié)果，做得最好的業(yè)務(wù)員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關(guān)，最多的修改了6遍方案。
我們認(rèn)為：業(yè)務(wù)員的任務(wù)就是不折不扣地執(zhí)行既定方案，管理者的任務(wù)是保證、監(jiān)督既定方案的執(zhí)行。如果方案得到執(zhí)行，銷量任務(wù)仍然完不成，責(zé)任在公司；如果方案得不到執(zhí)行，即使超額完成銷量任務(wù)，也要追究業(yè)務(wù)員和管理者的責(zé)任。首先有可執(zhí)行的工作方案，然后不折不扣地去做，這就是執(zhí)行力。因此，從管理角度看，執(zhí)行力首先是指導(dǎo)力（指導(dǎo)部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨(dú)立工作的能力”。
再來看看“沒有任何借口”。這句話實(shí)際上隱含著一個(gè)前提：首先要求管理者要在保障、支持上沒有任何借口，然后才能要求業(yè)務(wù)員在執(zhí)行上沒有任何借口?！皼]有任何借口”事實(shí)上是對(duì)管理者和業(yè)務(wù)員的對(duì)等要求，既要求業(yè)務(wù)員完成任務(wù)沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。
如果管理者只下達(dá)銷量目標(biāo)，然后就要求業(yè)務(wù)員“沒有任何借口”去實(shí)現(xiàn)，這實(shí)際上是管理者逃避責(zé)任的借口，是管理者無能的表現(xiàn)。
典型現(xiàn)象2：“勞模從政”后遺癥——把自己當(dāng)做大業(yè)務(wù)員。
診斷：我們承認(rèn)，絕大多數(shù)一線管理者都曾經(jīng)是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員就能夠自然地成為優(yōu)秀的管理者嗎？
改革家商鞅提出要獎(jiǎng)罰分明，他舉了一個(gè)例子：一個(gè)士兵戰(zhàn)斗很勇敢，可以獎(jiǎng)勵(lì)他當(dāng)長(zhǎng)官。另一個(gè)哲學(xué)家韓非子不同意商鞅的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：提拔勇敢的士兵當(dāng)長(zhǎng)官，可能少了一個(gè)勇敢的士兵，多了一個(gè)無能的長(zhǎng)官。
沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出，但在內(nèi)地企業(yè)，官本位現(xiàn)象仍很嚴(yán)重，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員如果不提拔可能會(huì)流失，而提拔了，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員不一定能成為優(yōu)秀的管理者。
大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)已經(jīng)成功解決了這個(gè)問題。在大學(xué)，專業(yè)能力強(qiáng)的人可以去當(dāng)講師、教授，管理能力強(qiáng)的人可以去當(dāng)院長(zhǎng)、校長(zhǎng)。有時(shí)，著名教授的聲望比校長(zhǎng)還高?？上В蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內(nèi)升遷。
當(dāng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員升遷為一線管理者后，他們?nèi)匀涣?xí)慣于按照業(yè)務(wù)員的方式工作，把自己當(dāng)做一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒有人。
美國(guó)人對(duì)管理下了一個(gè)極其簡(jiǎn)單的定義：管理就是通過別人使工作得到完成。因此，一線管理者眼里首先要有業(yè)務(wù)員，然后才有工作。工作應(yīng)該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動(dòng)手干呢！”
管理者的任務(wù)，首先是規(guī)劃市場(chǎng)、規(guī)劃業(yè)務(wù)員的工作；然后是指導(dǎo)（培訓(xùn)）業(yè)務(wù)員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務(wù)員的工作。用管理專業(yè)術(shù)語講就是“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”。
忠告一線管理者：千萬不要成為獨(dú)來獨(dú)往的、跑單幫的單干戶，一定要學(xué)會(huì)培養(yǎng)業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員出業(yè)績(jī)。當(dāng)你手下的業(yè)務(wù)員被提拔成一線管理者時(shí)，恭喜你，你又該提升了。
同時(shí)，也忠告企業(yè)老總們：千萬不要以職務(wù)作為對(duì)一個(gè)人所做貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)有功勞的人，可以獎(jiǎng)金錢、獎(jiǎng)榮譽(yù)和職稱，但職務(wù)只能授予有能力的人而不是有功勞的人。
典型現(xiàn)象3：跟著感覺走——不知道應(yīng)該管什么、怎么管。
案例：我們?cè)?jīng)問一家企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理：“作為一個(gè)一線管理者，你應(yīng)該管什么？怎么管？”該區(qū)域經(jīng)理想了很長(zhǎng)時(shí)間才回答：“月初開會(huì)分配銷量，然后下市場(chǎng)，拿一堆票回來報(bào)銷?！边@是一句大實(shí)話，當(dāng)我們把這句話講給老板聽時(shí)，老板不禁苦笑。這不是個(gè)別現(xiàn)象。
診斷：“遇到什么問題就解決什么問題，發(fā)生什么事就做什么事?！边@就是那些“問題導(dǎo)向”的一線管理者的工作狀態(tài)。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內(nèi)容。
管理者的首要職能是計(jì)劃。管理者的工作首先是制定計(jì)劃，然后做計(jì)劃中的事。計(jì)劃雖然可以調(diào)整，但計(jì)劃的主體部分應(yīng)該確保完成。
目前的一線管理現(xiàn)狀是，大多數(shù)企業(yè)都比較重視計(jì)劃，月初開完例會(huì)下市場(chǎng)前都要上交一份月度計(jì)劃。但是，當(dāng)我們?cè)谠碌讍枠I(yè)務(wù)員和一線管理者月初的計(jì)劃是什么時(shí)，得到的回答通常是：
“已經(jīng)交給公司了?！薄孟褡鲇?jì)劃是為了向公司交差。
“在我的日記本上。”——計(jì)劃雖然做了，但早已忘記了。
對(duì)于一線管理者而言，不僅對(duì)本人的計(jì)劃要銘記在心，對(duì)業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃也要如數(shù)家珍，否則，怎么知道業(yè)務(wù)員每天做的是否是計(jì)劃內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務(wù)員落實(shí)計(jì)劃？如果說到執(zhí)行力，堅(jiān)定不移地落實(shí)計(jì)劃就是執(zhí)行力。
典型現(xiàn)象4：沒有建立有效的營(yíng)銷保證體系——該說的沒說到，說到的沒做到，做到的沒見到。
診斷：ISO9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織確定的質(zhì)量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。
“該說的要說到”，指的是制度建設(shè)和計(jì)劃，即規(guī)章制度要完善，計(jì)劃要周密。
“說到的要做到”，指的是在遵守規(guī)則的前提下，做計(jì)劃中的事，不折不扣地執(zhí)行計(jì)劃，講的是執(zhí)行力。
“做到的要見到”，指的是匯報(bào)和監(jiān)督體制。“沒有記錄就沒有發(fā)生”，這是對(duì)“做到的要見到”的最好解讀?！凹埳献鳂I(yè)”是解決這個(gè)問題的最好辦法。
一線管理者有一個(gè)不良的價(jià)值傾向，似乎激勵(lì)和信任式的管理就崇高，而監(jiān)督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)。實(shí)際上，“用人不疑，疑人不用”是農(nóng)業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監(jiān)督和制衡。
“紙上作業(yè)”的操作過程是：對(duì)集中管理的業(yè)務(wù)員，要實(shí)行“早請(qǐng)示、晚匯報(bào)”，每天要記工作日記，并由現(xiàn)場(chǎng)主管簽字確認(rèn)；對(duì)跑單幫的業(yè)務(wù)員，一定要通過現(xiàn)代通訊手段向總部或直接上司匯報(bào)當(dāng)日工作行程和工作效果，并接受上司的評(píng)價(jià)和工作指令。
在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務(wù)員每天向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)日的工作，并由區(qū)域經(jīng)理書面記錄，然后由區(qū)域經(jīng)理安排第二天的工作，由業(yè)務(wù)員做書面記錄。月底總結(jié)時(shí)要看雙方的記錄，到底是一線經(jīng)理指揮失誤還是業(yè)務(wù)員做得不到位?！凹埳献鳂I(yè)”保證了每項(xiàng)工作都可以追蹤到責(zé)任人。
典型現(xiàn)象5：睜眼瞎——不知道業(yè)務(wù)員在做什么。
案例：做市場(chǎng)調(diào)研或開銷售會(huì)議時(shí)，我們有一個(gè)考察業(yè)務(wù)員的絕招——讓業(yè)務(wù)員把所在區(qū)域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。凡是踏踏實(shí)實(shí)做基礎(chǔ)工作的業(yè)務(wù)員，畫地圖時(shí)一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業(yè)務(wù)員一定會(huì)抓耳撓腮。
業(yè)務(wù)員沒有主動(dòng)做工作并不可怕，可怕的是一線主管對(duì)業(yè)務(wù)員的工作一無所知，以致業(yè)務(wù)員沒有改正的機(jī)會(huì)。
診斷：一線經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的管理基本上處于“放羊”狀態(tài)，實(shí)在出格了才訓(xùn)斥一頓，至于業(yè)務(wù)員每天的工作是否有利于市場(chǎng)基礎(chǔ)的改善，是否有利于持續(xù)提升銷量，則心中沒數(shù)。
有些企業(yè)從跨國(guó)公司學(xué)來了各種管理表格和匯報(bào)體制，這本來是一線管理者的有效工具，可是，大多數(shù)一線管理者把這些看做負(fù)擔(dān)，仍然習(xí)慣于從結(jié)果看過程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過程。因此，在跨國(guó)公司行之有效的管理工具，到了大多數(shù)本土企業(yè)就失效了。責(zé)任不在業(yè)務(wù)員，一線管理者要承擔(dān)主要責(zé)任。
正因?yàn)橐痪€管理者不知道業(yè)務(wù)員在干什么，每天開銷售會(huì)議時(shí)，一線經(jīng)理們很少批評(píng)業(yè)務(wù)員，反而幫助業(yè)務(wù)員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，質(zhì)量不如競(jìng)品好，價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)力，銷售政策不如競(jìng)品優(yōu)惠，廣告投入沒有競(jìng)品大……
優(yōu)秀企業(yè)的管理已經(jīng)能夠“管到每個(gè)人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，這樣的管理體制就能夠保證業(yè)務(wù)員即使出錯(cuò)也只錯(cuò)一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過有效的管理使業(yè)務(wù)員“被迫勤奮、被迫成功”。
典型現(xiàn)象6：工作圍著銷量轉(zhuǎn)，銷量圍著促銷轉(zhuǎn)。
診斷：上旬忙著開例會(huì)，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經(jīng)理的典型工作狀態(tài)。
我們的觀點(diǎn)是：如果為了沖量而沖量，所采取的措施一定具有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會(huì)為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營(yíng)銷基礎(chǔ)工作做增量，銷量才能持續(xù)增加。
在《銷售與市場(chǎng)》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長(zhǎng)從哪里來》中，我們給出了一個(gè)清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實(shí)實(shí)地做這些工作，增量是自然而然的事。比如，對(duì)于飼料企業(yè)來說，如果銷量翻一番，意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番，業(yè)務(wù)員的工作就很簡(jiǎn)單，要么要求經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行，要么幫助經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行?？偠灾暳瞎緲I(yè)務(wù)員的增量工作就是千方百計(jì)增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務(wù)員的核心工作要圍繞開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行，區(qū)域經(jīng)理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務(wù)員開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行。但是，就是這么簡(jiǎn)單的思維方式，大多數(shù)飼料企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理就是想不到、做不到。
典型現(xiàn)象7：工作無布局，市場(chǎng)無重點(diǎn)。
案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè)，一個(gè)省區(qū)經(jīng)理被派到外省開發(fā)市場(chǎng)，他手下只有3名業(yè)務(wù)員，卻在省內(nèi)處處設(shè)點(diǎn)。一個(gè)業(yè)務(wù)員管理10多個(gè)客戶，根本無法做基礎(chǔ)市場(chǎng)。每個(gè)市場(chǎng)都不想放棄，結(jié)果是每個(gè)市場(chǎng)都沒有成功。
診斷：大企業(yè)早已成功實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)重心下沉、市場(chǎng)細(xì)分，每個(gè)業(yè)務(wù)員在有限的市場(chǎng)上精耕細(xì)作。大多數(shù)中小企業(yè)仍然處于跑馬圈地階段，封一個(gè)省級(jí)經(jīng)理，就想把全省都做完；封一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，就想做幾個(gè)省。
盡管我們?cè)缇椭v“遍地撒種、廣種薄收”的結(jié)局一定是“靠天收”，但一線經(jīng)理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。
我們的建議是：拓展新市場(chǎng)初期，先嘗試一下“遍地撒網(wǎng)”，看到底“哪個(gè)地方有魚”。一旦發(fā)現(xiàn)潛力市場(chǎng)就要收縮戰(zhàn)線，集中資源實(shí)現(xiàn)核心市場(chǎng)的突破，爭(zhēng)取使其成為根據(jù)地市場(chǎng)，然后圍繞根據(jù)地市場(chǎng)向外拓展。
一線管理“工作指引”
高層管理者必須明白：一線管理者之所以成為管理者，并非他們有突出的管理能力，而是因?yàn)樗麄冇型怀龅匿N售業(yè)績(jī)。所以，不要指望他們能夠自動(dòng)成為有效的管理者，也不要指望從“管理大全”上摘錄的“一線管理者崗位職責(zé)”就能夠讓他們學(xué)會(huì)管理，而企業(yè)頻繁開展的培訓(xùn)或許能夠增加一線管理者茶余飯后的談資，但更多的是讓“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。
一線管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是簡(jiǎn)單的，最好能夠按圖索驥。因此，一線管理者迫切需要“工作指引”。
優(yōu)秀的一線管理者通常遵循下列工作指引：
首先，一線管理者心中要有“兩個(gè)目標(biāo)”，一個(gè)是“銷量目標(biāo)”，另一個(gè)是“工作目標(biāo)”，而且“工作目標(biāo)”比“銷量目標(biāo)”更重要。
沒有完成“銷量目標(biāo)”，月度考核過不了關(guān)，“帽子”（職務(wù)）和“票子”（收入）要受影響；沒有完成“工作目標(biāo)”，不得不每月“沖銷量”，職務(wù)升遷要受影響。
“工作目標(biāo)”是改善市場(chǎng)基礎(chǔ)、持續(xù)提升銷量的工作，包括新市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)重心下移、二級(jí)經(jīng)銷商和終端客戶的開發(fā)、終端推廣等?！肮ぷ髂繕?biāo)”雖然很重要，但現(xiàn)實(shí)中卻經(jīng)常被更緊迫的“銷量目標(biāo)”沖淡了，甚至被忘卻。
在市場(chǎng)基礎(chǔ)工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標(biāo)”，業(yè)務(wù)員不得不頻繁使用促銷、降價(jià)等手段。因此，一線管理者應(yīng)該著眼于通過“工作目標(biāo)”的完成，進(jìn)而完成“銷量目標(biāo)”。
其次，根據(jù)“工作目標(biāo)”而不是“銷量目標(biāo)”安排業(yè)務(wù)員的工作。
比如，安排給業(yè)務(wù)員的任務(wù)應(yīng)該是“幫助經(jīng)銷商開發(fā)10個(gè)二級(jí)商”、“幫助經(jīng)銷商開發(fā)30個(gè)終端商”、“協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品”等。至于如何通過促銷、降價(jià)、廣告等政策手段達(dá)成銷量目標(biāo)，這不是業(yè)務(wù)員應(yīng)該考慮的，應(yīng)該由一線管理者掌握。千萬不能讓業(yè)務(wù)員在政策上動(dòng)腦筋，只能讓他們?cè)诠ぷ魃舷朕k法。
再次，扮演“督察”角色，監(jiān)督業(yè)務(wù)員落實(shí)“工作目標(biāo)”。
沒有督察的“工作目標(biāo)”和規(guī)章制度形同虛設(shè)。因此，為了保證“工作目標(biāo)”不折不扣地落實(shí)，一線管理者要扮演“督察 ”角色。
西方文化是“罪文化”，東方文化是“恥文化”。西方人做出有違規(guī)則的事，覺得“有罪”，能夠通過內(nèi)省而自我約束；東方人做出有違規(guī)則的事，如果沒被人發(fā)現(xiàn)則心安理得，被人發(fā)現(xiàn)則覺得“丟人”。因此，充當(dāng)“督察”是一線管理者的一項(xiàng)基本工作，要讓那些沒有按照要求工作的業(yè)務(wù)員覺得“丟人”。
千萬不要以為激勵(lì)和信任就崇高。其實(shí)，大多數(shù)業(yè)務(wù)員只是普通人，早晨想多睡一會(huì)兒懶覺，午飯想喝兩杯酒，晚上想上網(wǎng)聊聊天，遇到好朋友沒準(zhǔn)兒還要“搓”幾局麻將或玩玩“斗地主”，時(shí)間就這么荒廢了。很多違規(guī)的事并非出于惡意，并不是品質(zhì)問題。通過嚴(yán)格的監(jiān)督讓業(yè)務(wù)人員“被迫勤奮，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德無量的善事。
因此，一線管理者一定要“管到每個(gè)人每天的每一件事”，不給業(yè)務(wù)員犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，讓業(yè)務(wù)員被迫成功。
最后，通過傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標(biāo)”。
一線管理者經(jīng)常疲于奔命，是因?yàn)椴肯履芰μ睿徊肯碌哪芰χ圆?，是因?yàn)橐痪€管理者沒有教練能力。一線管理者與部下的關(guān)系，就像球隊(duì)的教練與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，球輸了首先要換教練而不是換隊(duì)員。
優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，要放手讓其工作；無法培養(yǎng)的業(yè)務(wù)員，要盡快淘汰；有培養(yǎng)前途的業(yè)務(wù)員，要通過傳、幫、帶盡快培育出來。不要指望業(yè)務(wù)員們個(gè)個(gè)身手了得，否則，也輪不到你當(dāng)一線管理者。
上述“工作指引”其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是瞄準(zhǔn)能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的“工作目標(biāo)”，然后通過嚴(yán)格的管理保證“工作目標(biāo)”落實(shí)。
銷量，其實(shí)是完成“工作目標(biāo)”后自然而然的結(jié)果。管理，實(shí)際上是為保證“工作目標(biāo)”落實(shí)而采取的行動(dòng)。一線管理的種種問題，并不僅僅是因?yàn)橐痪€管理者自身的原因

企業(yè)診斷系列---診斷總部管理

文字
診斷總部管理
問題在一線，根源在總部。這是我們?cè)\斷一線營(yíng)銷后的基本判斷。
總部的心態(tài)通常是：業(yè)務(wù)員素質(zhì)太差，要好好培訓(xùn)；業(yè)務(wù)員執(zhí)行力太差，應(yīng)好好學(xué)習(xí)。但我們認(rèn)為：培訓(xùn)應(yīng)該從老總和總部開始，老總必須參加培訓(xùn)。
中國(guó)企業(yè)的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一線的“病癥”，病根在總部。
    總部總是最后知道壞消息
案    例：我們?cè)谧鍪袌?chǎng)調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，市場(chǎng)已經(jīng)處于危險(xiǎn)的邊緣。我們問為什么不報(bào)告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任說兩個(gè)月前就已經(jīng)匯報(bào)過了。我們?cè)俚搅闶埸c(diǎn)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)4個(gè)月前問題就已經(jīng)出現(xiàn)，零售商把問題反映到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)花了2個(gè)月時(shí)間。我們立即將此當(dāng)做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)卻將信將疑，又派出一個(gè)低級(jí)別的調(diào)查組去確認(rèn)。看到整個(gè)事件的處理過程，我們不禁感嘆：都愛用“火燒眉毛”來形容事態(tài)緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。
診    斷：不少中國(guó)企業(yè)存在此類問題，外國(guó)優(yōu)秀企業(yè)也不能幸免。英特爾公司董事長(zhǎng)格羅夫?qū)Υ梭w會(huì)最深，在計(jì)算機(jī)芯片“浮點(diǎn)事件”中，英特爾損失了4.75億美元。當(dāng)公司幾乎所有人都知道這件事時(shí)，當(dāng)媒體的責(zé)難鋪天蓋地襲來時(shí)，格羅夫才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性?？纱藭r(shí)災(zāi)難已經(jīng)發(fā)生，損失已經(jīng)不可避免。
對(duì)于身居高位的老板來說，壞消息必須“過五關(guān)，斬六將”才能傳到他的耳朵里。對(duì)于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠(yuǎn)傳不到他們耳朵里。平時(shí)，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時(shí)，他們能達(dá)成驚人的一致。
為什么總部總是最后知道壞消息？在不同管理體系和管理風(fēng)格之下，會(huì)有不同的原因。
一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一個(gè)能解釋清楚。
當(dāng)壞消息出現(xiàn)時(shí)，部下總是傾向于自己解決問題的過程，可能正是問題惡化的過程。
有句俗話：“紙里包不住火?！钡肯驴偸切拇鎯e幸，只有實(shí)在包不住火時(shí)，才會(huì)讓問題暴露。
我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，老板每次考察市場(chǎng)時(shí)，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇耙暡臁笔袌?chǎng)，簡(jiǎn)直像政府大員視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場(chǎng)賣假冒產(chǎn)品的商戶嚇得趕緊關(guān)門。這樣的視察肯定發(fā)現(xiàn)不了問題。俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬為博老板一笑的荒唐事情嗎？還有一個(gè)企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書的電話中知道了老板的動(dòng)向，趕緊調(diào)動(dòng)一切力量準(zhǔn)備，市場(chǎng)工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的，這樣的視察不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會(huì)掩蓋問題。
在層級(jí)化的管理體系中，層層匯報(bào)可能意味著層層掩蓋問題，至少會(huì)對(duì)壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一個(gè)營(yíng)銷老總干脆在營(yíng)銷在會(huì)上說，所有營(yíng)銷人員都不得繞過我直接向老板匯報(bào)會(huì)，當(dāng)某個(gè)人“壟斷”了老板的信息源時(shí)，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有壞消息，只有災(zāi)難。
本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸，只有當(dāng)壞消息惡化到無法掩蓋時(shí)，才被迫傳到總部。
記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級(jí)，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達(dá)信息平臺(tái)，幾乎所有層級(jí)的管理者都能夠同時(shí)知道的這個(gè)消息。
優(yōu)秀企業(yè)家總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題，很多老板視部門內(nèi)部和部門之間的問題或矛盾為不正常的現(xiàn)象。暴露問題或矛盾到少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾惡化。
總部總是效率最低
總部職能部門的特點(diǎn)是：做事是為了證明它值得存在，而不是為了做事而存在。人力資源專家彭劍鋒曾經(jīng)形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。
一線營(yíng)銷人員最頭痛的問題是總部的“不急”。為什么樣總部人員不急呢？因?yàn)榭偛咳藛T離問題太遠(yuǎn)，哪怕問題已經(jīng)“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛不一樣。
一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問題，提出換位思考，要求所有總部人員（包括管理人員）每年必須到一線工作一個(gè)月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，總部人員到一線時(shí)遇到問題很著急，回到總部照樣不急，另一家電子企業(yè)做得更徹底，搞了一次換崗。原來很著急的一線人員到總部后也不急了。
看來，換位思考解決不了題，關(guān)鍵原因還是“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。因?yàn)橐痪€人員的工作是問題導(dǎo)向（或任務(wù)導(dǎo)向），而職能部門的工作是原則導(dǎo)向。一個(gè)職能部門成立，第一項(xiàng)工作是制定原則（包括規(guī)章制度、流程等），然后執(zhí)行原則。
職能部門執(zhí)行原則固然沒有錯(cuò)，錯(cuò)在制定這些原則的前提可能是“把一線人員當(dāng)賊防”，或者錯(cuò)在原則一旦制定不輕易改變，即使環(huán)境已經(jīng)變化也是如此。這種現(xiàn)象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又對(duì)佛像頂禮膜拜。原則本來是為了工作制定的，可是一旦制定，就經(jīng)常被職能部門當(dāng)做神一樣被供奉起來。
很多老板以為加強(qiáng)管理可以提高總部職能部門的工作效率，結(jié)果卻難以如愿。在一家飼料企業(yè)的會(huì)議上，一聽到老板說要強(qiáng)化總部管理，基層工作人員就說：“我們又該遭殃了?！?br /> 強(qiáng)勢(shì)總部是集權(quán)體制的產(chǎn)物。無論職務(wù)的大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級(jí)”的感覺。中國(guó)人喜歡在總部工作，是因?yàn)殡m然收入不高但很體面?？偛柯毮懿块T對(duì)一線人員有種天生的優(yōu)越感。這種優(yōu)越感不僅滋生官僚主義，也同時(shí)滋生“兵僚主義”?！氨拧彪m然沒有權(quán)力，卻能夠把準(zhǔn)流程。有些“兵僚”更是大言不慚地說：“我雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌?！?br /> 總而言之，總部已經(jīng)成為“產(chǎn)生問題的問題”，非動(dòng)手術(shù)不可。
總部總是離終端很遠(yuǎn)
案   例：在為一家企業(yè)做咨詢時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)與老板溝通極其困難，主要差異在于對(duì)市場(chǎng)的基本認(rèn)識(shí)。于是，我們逼老板與我們一起巡視終端，從經(jīng)銷部商那里我們知道的這是老板第一次“御駕親征”巡視市場(chǎng)，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，主要市場(chǎng)就在省內(nèi)。對(duì)這家企業(yè)的老板而言，市場(chǎng)雖然近在眼前，卻遠(yuǎn)在天邊。巡視市場(chǎng)后，我們與老板的溝通障礙消除了。
診   斷：由于總部遠(yuǎn)離終端，以致總部與基層營(yíng)銷人員經(jīng)常無法用“同一種語言”溝通，有人稱這種現(xiàn)象為“老板在天上說鳥語，部下在地上做豬事”。
對(duì)企業(yè)家言，“從商品到貨幣驚險(xiǎn)的一跳”發(fā)生在終端，通路只不過是倉庫的轉(zhuǎn)移而已?？墒?，總部聽到的聲音極少來自終端，最強(qiáng)勢(shì)的是經(jīng)銷商的聲音，經(jīng)銷商是老板與終端之間的“絕緣體”，筆者在某企業(yè)任職時(shí)，初期巡視市場(chǎng)總是先找經(jīng)銷商，再檢查終端，結(jié)果總是被經(jīng)銷商的“熱情招待”占去了大部分時(shí)間。后來，我們明白經(jīng)銷部最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商出發(fā)點(diǎn)的差異，使經(jīng)銷部商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。于是，我們改變巡視市場(chǎng)的方式，先檢查終端，再與經(jīng)銷商接觸，這樣真正了解了市場(chǎng)狀況，才知道在經(jīng)銷商引導(dǎo)之下的“眼見”并不“為實(shí)”。
市場(chǎng)重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現(xiàn)實(shí)的確恰恰正是相反。在通路扁平化的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的管理層次卻增加了。以前營(yíng)銷系統(tǒng)只有1—2個(gè)管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3—4個(gè)管理層次。營(yíng)銷管理層次越多，老板離終端的距離越遠(yuǎn)，企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)再次扮演著老板與終端“絕緣體”的角色。
格蘭仕夠優(yōu)秀了吧，而且格蘭仕的特點(diǎn)是營(yíng)銷重心在高層。2002年格蘭仕空調(diào)銷售情況不佳，老板梁慶德開始了被內(nèi)部人稱為“德叔萬里行”的活動(dòng)，花了幾個(gè)月時(shí)間走訪一線，發(fā)現(xiàn)了大量新問題。僅江浙就歸納了六大病癥。試想，沒有“德叔萬里行”，這些問題就不會(huì)被管理者發(fā)現(xiàn)，就很可能被掩蓋到“紙包不住火”的那一天。
可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國(guó)后做的第一件事就是考察終端。
有人可能質(zhì)疑，總部有總部該做的大事，為何要關(guān)心終端？我們認(rèn)為，企業(yè)營(yíng)銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營(yíng)銷方向和政策的源泉。在大多數(shù)情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營(yíng)銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對(duì)營(yíng)銷方向和政策產(chǎn)生重大影響。更何況中國(guó)的終端每過一段時(shí)間就會(huì)發(fā)生重大變化，需要老板親自去體驗(yàn)終端。
總部與終端的距離與空間距離無關(guān)，而主要決定于心理距離?？偛侩x終端的心里距離有多近，空間距離也有多近。我們并不要求所有老板都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多天時(shí)間泡在市場(chǎng)上，但總部起碼要真心關(guān)注終端。管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是：老板關(guān)心什么，管理系統(tǒng)就會(huì)有選擇地匯報(bào)什么。老板長(zhǎng)期對(duì)終端不聞不問，管理系統(tǒng)就不會(huì)拿終端老惹老板煩，只有兩種情況例外——終端出現(xiàn)重大“利好”向老板邀功或出現(xiàn)重大“利空”向老板求救。
管理學(xué)家們?cè)缫蚜私馄髽I(yè)官僚體制必然產(chǎn)生“系統(tǒng)性誤差”，他們?cè)谡５闹笓]與匯報(bào)體制之下設(shè)計(jì)了一個(gè)例外：上級(jí)可以越級(jí)檢查下級(jí)工作。對(duì)于快速變化的中國(guó)市場(chǎng)而言，如果老板想與中國(guó)市場(chǎng)同步發(fā)展，就“可以而且必須越級(jí)檢查終端工作”。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的特征決定了：老板的心離終端有多近，就離成功有多近。
總部總是拿執(zhí)行力當(dāng)替罪羊
案   例：《沒有任何借口》是近期發(fā)行量最大的財(cái)經(jīng)書之一，有些企業(yè)給業(yè)務(wù)員人手一本，還有的企業(yè)專門組織學(xué)習(xí)討論。連同早期出版的《把信送給加西亞》，有些老總總算找到了業(yè)績(jī)不佳的借口：業(yè)務(wù)員不像羅文那樣把信送給加西亞的人。
診   斷：“沒有任何借口”和“摸著石頭過河”這兩句話的流行是中國(guó)管理界的悲哀，它為那些無能的管理者提供了一個(gè)借口。當(dāng)總部管理者拍著腦袋定出了一個(gè)沒有任何依據(jù)的目標(biāo)時(shí)，總會(huì)對(duì)部下說：“沒有任何借口！”然后，業(yè)務(wù)員只有“摸著石頭過河”。
成功的企業(yè)不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網(wǎng)絡(luò)“有能力”的業(yè)務(wù)員，而是首先找到解決企業(yè)營(yíng)銷問題的營(yíng)銷模式，并用這個(gè)模式讓素質(zhì)一般的人逐步具有操作這個(gè)模式的能力。如果寄希望于每個(gè)業(yè)務(wù)員都自己創(chuàng)造一套模式，讓業(yè)務(wù)員們“摸著石頭過河”，最終大多數(shù)業(yè)務(wù)員都會(huì)掉到河里。因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務(wù)員造就優(yōu)秀企業(yè)”。一個(gè)沒有給業(yè)務(wù)員提借支持平臺(tái)的企業(yè)，能夠提供給業(yè)務(wù)員的是什么？只能是不知如何推廣的產(chǎn)品和無盡的壓力。
什么樣的業(yè)務(wù)員才具備所需要的能力？他必須具有市場(chǎng)策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。這是何等高的要求！這不是對(duì)業(yè)務(wù)員的要求，應(yīng)該是對(duì)創(chuàng)業(yè)老板的要求。如果業(yè)務(wù)員真有這樣的能力，企業(yè)是不一定留得住的。
優(yōu)秀企業(yè)要求業(yè)務(wù)員創(chuàng)造性發(fā)揮是為了“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。企業(yè)提供給業(yè)務(wù)員的應(yīng)該是一套成熟的營(yíng)銷模式，只要按照模式運(yùn)作，市場(chǎng)就不會(huì)出問題。
營(yíng)銷模式不會(huì)從天上掉下來，也不大可能照搬其他企業(yè)的模式。它要求總部根據(jù)市場(chǎng)可能或機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部的營(yíng)銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營(yíng)銷模式，并且有能力幫助業(yè)務(wù)員運(yùn)行這個(gè)模式。這項(xiàng)任務(wù)只能由總部或決策者承擔(dān)。
總部的政策到一線總是大變樣
案   例：一家食品企業(yè)為了推廣一個(gè)重要的新產(chǎn)品，事先進(jìn)行了充分的調(diào)研和策劃。在新產(chǎn)品推廣會(huì)上，由專家、營(yíng)銷管理層對(duì)新品推廣的意義、程序進(jìn)行了全面講解，并回答了參會(huì)人員提出的各種各樣的問題。會(huì)議結(jié)束，營(yíng)銷人員帶著《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊(cè)》進(jìn)入市場(chǎng)。推廣會(huì)議結(jié)束時(shí)，所有總部人員都松了一口氣，就只等著市場(chǎng)的好消息了。
10天后，市場(chǎng)部經(jīng)理專程到目標(biāo)市場(chǎng)走訪，發(fā)現(xiàn)原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執(zhí)行得漏洞百出。市場(chǎng)部經(jīng)理走訪經(jīng)銷商時(shí)發(fā)現(xiàn)，參與的區(qū)域營(yíng)銷主管根本就沒有把會(huì)議精神傳達(dá)給業(yè)務(wù)員，更談不上傳達(dá)給經(jīng)銷商。區(qū)域主管們只是通過電話向經(jīng)銷商傳達(dá)了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單信息：廠里又推出一個(gè)新產(chǎn)品，價(jià)格是XX。會(huì)議精神，《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊(cè)》全部被區(qū)域主管“貪污”了。
診   斷：總部的政策，精神傳達(dá)不下去，似乎是區(qū)域經(jīng)理們的責(zé)任，但禍根卻在總部。
在通路扁平化過程中，我們發(fā)現(xiàn)廠家的銷售管理系統(tǒng)卻呈現(xiàn)多層級(jí)化現(xiàn)象。以前典型的銷售管理體系是：總部     省級(jí)（或大區(qū)）業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在的典型銷售管理體系是：總部    大區(qū)經(jīng)理     省級(jí)分公司     市級(jí)辦事處      縣級(jí)業(yè)務(wù)員：在通路結(jié)構(gòu)扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現(xiàn)層級(jí)化現(xiàn)象，這就是營(yíng)銷的“扁平化陷阱”。
據(jù)我們觀察，中國(guó)本土企業(yè)的管理滲透力通常只有1.5級(jí)，而現(xiàn)在典型的銷售管理體系卻有4級(jí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國(guó)本土企業(yè)的管理能力極限。因此，如果企業(yè)的營(yíng)銷政策和會(huì)議精神不能夠直接傳達(dá)到業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商，而是依靠管理梯隊(duì)層層傳達(dá)，政策變樣是正常的現(xiàn)象，不僅總部政策傳達(dá)走樣，一線信息向上反饋也走樣。
這印證了我們長(zhǎng)期以來的一個(gè)猜想：只有管理能力強(qiáng)大的企業(yè)才能夠有多效地實(shí)行通路扁平化。我們認(rèn)為，很多企業(yè)的崩潰實(shí)際上是過度擴(kuò)張和過度扁平化后管理力不支的結(jié)果。我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是營(yíng)銷策略，而是管理滲透力。我們的結(jié)論是：營(yíng)銷的突破靠營(yíng)銷策略，營(yíng)銷的終極成功靠管理滲透力。
有些營(yíng)銷專家對(duì)我國(guó)大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解，實(shí)際上這正是行業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)扁平化陷阱的結(jié)果。對(duì)中小企業(yè)而言，通路和銷售管理體系都是扁平化的。對(duì)行業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)而言，只可能有一個(gè)層面扁平化。這樣，強(qiáng)熱企業(yè)的總部出臺(tái)的行之有效的管理措施，經(jīng)過銷售管理體系的層層衰減，到達(dá)業(yè)務(wù)員時(shí)已成強(qiáng)弩之末。如果不解決扁平化陷阱問題，強(qiáng)大的企業(yè)在基層市場(chǎng)不一定比中小企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。
總部總是只知道“削足適履”
中國(guó)市場(chǎng)之大，區(qū)域市場(chǎng)差異之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了整天坐在辦公室的總部管理人員的想象?？墒牵蠖鄶?shù)總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營(yíng)銷人員。
中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷總部一般不敢放權(quán)，因?yàn)椤耙环啪蛠y”已經(jīng)被無數(shù)事實(shí)證明。困此，集權(quán)有時(shí)是必要的。但是，集權(quán)并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應(yīng)總部的借口。
中國(guó)企業(yè)總部與區(qū)域經(jīng)理們之間就像做買賣一樣討價(jià)還價(jià)?？偛坑袃煞N典型做法：一種是總部拿出一個(gè)“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域“削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場(chǎng)的狀況，拿不出具體的政策，因此，把拿政策、方案的任務(wù)交給一線經(jīng)理們。但是，總部對(duì)一線經(jīng)理們又不放心，于是，就開始“漫天要價(jià)，落地還價(jià)”?？偛繉?duì)區(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應(yīng)，要急了才給”，“見面砍一半”。因此，往往喪失做市場(chǎng)的時(shí)機(jī)和力度。
強(qiáng)勢(shì)總部是大眾產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)分銷、廣告拉動(dòng)時(shí)代的產(chǎn)物，面對(duì)已經(jīng)高度差異化的區(qū)域市場(chǎng)，戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)成為必然。因此，結(jié)局必然是總部的虛擬化，市場(chǎng)決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)下移。
對(duì)于那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)無縫隙覆蓋的企業(yè)來說，這是真正的挑戰(zhàn)?？蓻]有多少企業(yè)真正意識(shí)到這一點(diǎn)。
總部總是挑毛病勝過找經(jīng)驗(yàn)
幾乎所有企業(yè)都感嘆營(yíng)銷創(chuàng)新太難，但同時(shí)在基層又有大量的營(yíng)銷創(chuàng)新沒有被總“發(fā)現(xiàn)”，以致出現(xiàn)總部營(yíng)銷創(chuàng)新貧乏與基層的營(yíng)銷創(chuàng)新繁榮共存的局面。
業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的創(chuàng)新，通常是無意識(shí)的行為，甚至創(chuàng)新已經(jīng)形成，業(yè)務(wù)員還不知道自己已經(jīng)做出了創(chuàng)新的“壯舉”。業(yè)務(wù)員個(gè)人的創(chuàng)新，可能是應(yīng)付難題的靈機(jī)一動(dòng)，可能是某個(gè)意外，可能是高壓下的結(jié)果，可能來源于業(yè)務(wù)員個(gè)人獨(dú)有的經(jīng)歷或知識(shí)，可能來源于對(duì)消費(fèi)者的新認(rèn)知，甚到可能是某次過錯(cuò)的結(jié)果。
最大的問題是，業(yè)務(wù)員們很少認(rèn)識(shí)到自己創(chuàng)新的意義。長(zhǎng)期受錯(cuò)誤理念的誤導(dǎo)，他們認(rèn)為創(chuàng)新是“偉大”的事，是總部某些專業(yè)人士的“專利”，自己做的這么點(diǎn)小事，怎么夠得上創(chuàng)新呢？因此，大量有價(jià)值的創(chuàng)新被業(yè)務(wù)員忽視了。
總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營(yíng)銷管理都們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而來源于對(duì)業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。把局部成功的創(chuàng)新提升到全局的高度，這是總部的責(zé)任。
業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的營(yíng)銷創(chuàng)新，通常是解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)措施。但是，如果總部管理層發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的價(jià)值，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，就等于把個(gè)人戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新。
總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機(jī)制。結(jié)果，業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的創(chuàng)新，僅僅只是局部范圍的小打小鬧，得不到肯定和提升。而企業(yè)層面的創(chuàng)新則由于缺乏源泉，形成創(chuàng)新貧乏的局面。
只要銷售會(huì)議在總部召開，就一定是“訴苦會(huì)”、“要政策會(huì)”。如果總部人員能屈尊到基層，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，營(yíng)銷創(chuàng)新就很容易被發(fā)現(xiàn)。

[ 本帖最后由 huang080808 于 2007-7-10 17:37 編輯 ]

sunny_ly01

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