在大象頭上跳舞

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森林里一只螞蟻在得意地跳著大象常跳的舞，因為它一直想變得像它那樣威武。突然，遠處傳來大象沉重的腳步聲。螞蟻嚇了一跳，心想這下可完了，再也不能威了，于是拼命往地里轉，頭磚進去了，卻忘了腳……。經(jīng)過的狐貍笑了起來：“瞧你那份德行，到大象頭上去跳不就行了……” 。

這個小螞蟻一直期望自己能像大象一樣威武，但是真正面對的時候，才知道自己的力量是那么的懸殊，以至亂了方寸。孰不知，大象雖大，但同樣存在自己的弱勢，因而讓旁觀的狐貍一語點破。

生與死的抉擇
中國市場從九十年代家電行業(yè)大打價格戰(zhàn)后似乎就沒有平靜過——保健品大戰(zhàn)、乳品大戰(zhàn)、礦泉水大戰(zhàn)，現(xiàn)在又是如火如荼的PC大戰(zhàn)。一線品牌通過價格戰(zhàn)，獲得了更多的市場份額，實力較強的二線品牌也獲得了相應的份額，那么三線品牌呢？很多因為沒有利潤，資金周轉困難，在殘酷的“困獸斗”中敗下陣來。管理大師波特認為，價格戰(zhàn)并不是中國獨有的，發(fā)展中國家都存在同樣的現(xiàn)象。那么，在價格戰(zhàn)暫時還無法止息的今天，三線品牌該如何生存呢？

沒有哪個廠家愿意承認自己的品牌是二線甚至是三線的。就好象人一樣，都希望別人把自己看成上流社會的人,但是市場是無情的，消費者心中也有桿秤。無庸質疑，一流品牌除了技術上領先、產品品質、售后服務以及資金具有無法比擬的優(yōu)勢外，更主要的是其具有整體戰(zhàn)略、運行機制完善；二線品牌在個別區(qū)域上見長，營銷策略、推廣手段相對比較完善，但與一線品牌相比尚處在成長上升階段，各方面都顯得頗為幼稚。因而，PC市場中的一些二線品牌都自有其一套生存原則：

神舟言稱要終結中國PC市場品牌機暴利的時代。他們要挑戰(zhàn)那些既得利益者——不是低價，而是平價；不賺暴利，而是賺應該賺的。

八億時空強調品牌的平民化，這種策略除了應對一線品牌的壓力外，還與DIY市場形成了直接的競爭——品牌機形象不錯，又有服務保障，如果再有比DIY還低的價格，其市場占用率勢必會增加。

家用產品在在七喜產品中占很大的比重。在家用市場，七喜的產品定位是為用戶提供實用、好用、適用的普及性計算機產品。

并非表明自己的心跡就可以生存下去。家用電腦的生意難做，微利生存早已是不爭之實。一些品牌在賣場的銷售利潤還不夠維持店面的費用。中國的品牌廠商鮮有涉及4000元的電腦，更何況一些一流品牌，但是中國PC老大的聯(lián)想在8月3日推出圓夢電腦的只有2999元。聯(lián)想計劃通過“圓夢”開發(fā)農村市場，并且占有PC市場三分之一以上的市場。

那邊PC機市場價格戰(zhàn)打得如火如荼，這邊乳業(yè)巨頭又再一次將價格逼到了下線。伊利1升裝的純牛奶從5。3元降到4。2元，降價幅度之大令人噓唏，蒙牛也不甘示弱將價格降到4。3元，與伊利不相上下。這是乳業(yè)行業(yè)第三次降價。對于伊利、蒙牛這樣的巨頭來說，由于其產量大所以成本相對較低，可能還有些利潤可言，但對于絕大多數(shù)中小乳品企業(yè)來說，4元左右的價格只有虧本，沒有任何利潤。競爭已將二、三線品牌逼上了生死存亡的絕境！

生存即道理
不可否認，一線品牌在全國市場推廣過程確實遭遇過尷尬——對區(qū)域市場了解不夠，執(zhí)行、運做效率相對差，以至在部分區(qū)域市場上與二、三線品牌較量敗下陣來的例子也比比皆是，因而，二、三線品牌有了更多的生存空間。但這不意味著一線品牌自動放棄這些市場，而是隨著區(qū)域推廣的成熟，不斷地將自己的產品滲透到二線品牌現(xiàn)有地盤甚至是三線。因為品牌效應以及成熟的營銷手段，一線品牌在侵占這些地盤時，推進速度會非?？?。對于二線品牌來說，當一線品牌眼看要搶占自己的地盤時，自然會“拼死反抗”，同時也將手伸向三線品牌的地盤。面對比自己強大的一線、二線品牌圍剿，三線品牌應采取一些特別的生存策略：

一、鞏固自己的陣營。只有保證現(xiàn)有市場收益才具備與一線、二線品牌征戰(zhàn)的可能性。成長于此、得益于此的三線品牌獲得最初的成功有其必然性。存在即合理，三線品牌除了繼續(xù)鞏固現(xiàn)有的顧客群、完善的渠道推廣，“榨取”剩余利潤外，還要不斷地在本領域內建立品牌的忠誠度、美譽度。

二、受寵就要特別
沒有產品可以永遠擁有一個市場，最多只是暫時有優(yōu)勢，那么只有不斷地建立“與眾不同”才可以獲得青睞。給消費者一個買的理由，不單是指產品本身差異化，可以在渠道甚至是售后服務上差異化。波特在來訪中國回答關于價格戰(zhàn)問題時，也再次提出了“戰(zhàn)略定位”的問題。簡而言之就是差異化策略。

七喜電腦由于采取差異化策略，使其由一個三線品牌逐漸上升為二線品牌。在電腦價格還令人“望而卻步”的時候，七喜就將產品定位于為用戶提供實用、好用、適用的普及性計算機產品。而且，其家用產品在七喜產品中占很大的比重。最初的市場定位，七喜將自己的力量放在那些有市場潛力但還未足夠開發(fā)的地方，把華北、華東、西北作為重點區(qū)域來開發(fā)。然后再各個重點攻破，牢牢抓住家用市場。重視家用市場的同時，拓展以往薄弱的商用市場也是不容忽視的。七喜在商用市場采用的是重點行業(yè)重點突破的策略。2003年，七喜在教育、政府等行業(yè)的采購依然占了相當大的比率。網(wǎng)吧市場、中小企業(yè)市場、教育行業(yè)被七喜列為今后商用發(fā)展的重點，也是其營銷戰(zhàn)略的突破口。

三、獨守一隅，數(shù)一數(shù)二
有資金有實力的大型企業(yè)往往采用“遍地開花”策略。成功自然可以獲取豐厚的利潤，但事實上采用這種策略在短期內能夠給自己帶來較高投資回報的只是少數(shù)。和路雪可以攤下十億元占據(jù)中國冷飲第一品牌，試問中國有多少企業(yè)可以？雖然韋爾奇將一直不強調“數(shù)一數(shù)二”的重要性，但是他的下屬使其有了改變——在一個定義狹窄的市場上占據(jù)高的份額。

耐得住寂寞，與其說是一種能力，倒不如說是一種境界。對于三線品牌來說在如何發(fā)展的問題上，通常有兩條思路：一是由小做大，從區(qū)域品牌發(fā)展為全國性品牌；另一種思路則是以區(qū)域市場為依托，專注于發(fā)展區(qū)域品牌的特點與優(yōu)勢。云南金利，西南最大的PC經(jīng)銷商之一，且同時也擁有一個在當?shù)仨懏敭數(shù)淖杂衅放啤?2003年，金利的整體銷售額已突破3億，但其老總任一松卻說：“要先做強再做大，不求盲目擴張，我更愿意精耕細作。云南、貴州的市場仍將是公司做強做大的基礎。賺錢的確是我們現(xiàn)在的目的，但未來5年之內，金利的自有品牌相信會有一個大發(fā)展?！彼鼪]有飛出西南邊陲的幻想，只希望依托當?shù)?，讓每個產品都響當當砸出錢。

四、高投資回報策略
賺錢就是硬道理。波特戰(zhàn)略非常關鍵的一點就是高的投資回報。對于三線品牌進入新的市場領域必須揚長避短，突出自己優(yōu)勢，同時要全面權衡投入回報比，包括人力、物力、財力的投入等。量入為出、量力而行、選擇優(yōu)勢市場、集合優(yōu)勢資源，重點出擊、突出成效是三線品牌的最基本原則。

鹽城在江蘇并不是一個不發(fā)達的城市。在保健品行業(yè)前景黯淡，在這樣并不被商家看好的區(qū)域，一個在全國名不見經(jīng)傳的產品——乃捷爾牛初乳膠囊，年銷售收入?yún)s達幾千萬元。乃捷爾牛初乳膠囊就是在綜合考慮產品、區(qū)域、自身的運做能力以及投資回報等各種因素前提，經(jīng)過幾年的精耕細獲得在鹽城區(qū)域的成功。

利潤是產品賴以生存的前提。反觀國內一些大品牌在全國市場大把大把地撒錢投入廣告，卻不屑于將市場吃透，因而帶來的結果是上面雷聲再大，下面無動于衷。久而久之，沒有好的投資回報，再強的實力都無法支撐下去。

五、農村包圍城市策略
農村是個廣大的市場，關鍵看你想不想。隨著市場競爭的加劇，利潤空間變得越來越小。一些全國性品牌為了拓展自身的實力，不但要搶奪二級、三級市場，甚至連四級市場也不放過。聯(lián)想推出的圓夢2999元電腦，就是不但要讓電腦平民化而且是農民化。
對于在某些地域、渠道更具優(yōu)勢的三線品牌，與其與二線品牌針鋒相對，血刃相見，道不如將目光投向農村市場。與一大批活躍在農村沒有品牌的產品相比，三線品牌占據(jù)了相當?shù)膬?yōu)勢，而且推廣上只需較小的投入就可以營造出不錯的市場氛圍。當年，三株就是看重農村這個廣大的市場，以較小的投入獲得全面的覆蓋。

對于六十年代出生的人，記憶里都會記得79年代末剛剛興起電視機的情形。一臺電視，300——500元對許多家庭來說都是一筆不小的開支。筆者成長于西北一個稍顯偏遠的大型軍工廠。當時海燕電視機不但推出了300元這樣一個平民化的機型，并且面對這樣一個巨大的消費群時率先推出了分期付款。于是，在那個擁有幾萬人的大廠，平均每三家就有一家購買海燕牌電視機?；叵氘斈辏袊鴦倓偯撾x計劃經(jīng)濟，對市場尚沒有概念，也幾乎沒有營銷理論支撐，但是那種樸素地去滿足需求就可以擁有消費者的想法卻是抓得非常到位。海燕電視由此獲得好的口碑。

六、生死同盟策略
誰是你的聯(lián)盟？多個朋友多條路，更何況與一線、二線品牌進行抗衡時，更要比他們更善于處理與渠道的關系。
渠道要的利潤，其資源在于其網(wǎng)絡。因而，與渠道合作第一要給利，第二要挖掘再挖掘。七喜董事長易賢忠曾經(jīng)提出過“一個中心、兩個基本點、四項基本原則”的發(fā)展策略，其中最核心的就是與渠道共贏。雖然，七喜電腦經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)有了自己的渠道體系。但在省會級城市的分銷量越來越少，再加上三、四級市場發(fā)展迅速情況之下，七喜根據(jù)自身企業(yè)的特點，制定了符合市場形勢的渠道計劃，即把渠道覆蓋到全國的縣、鎮(zhèn)一級，再加上已有的渠道，形成一個完整的營銷網(wǎng)絡。在這個過程中，七喜又把在華南的經(jīng)驗總結出來復制推廣到其他區(qū)域，以實現(xiàn)“從游擊隊走向正規(guī)軍”的目標。在對代理商的扶持上，七喜采取的“重點渠道重點扶持”，其“千萬俱樂部”和“千店紅”工程是今年在渠道方面的兩個動作。

對于三線品牌來說，必須堅持渠道的核心價值、尊重渠道的利益空間、與渠道共同發(fā)展是獲得發(fā)展的重要前提。三線品牌的真正資源在于渠道，所以，重視與渠道的合作，結成生死同盟，利于三線品牌生存以及發(fā)展。

痛苦嗎？快樂嗎？面對強大的對手是一種威脅，同時也是一種快樂。快樂在于能夠在圍剿中機智地生存并發(fā)展。市場道是無情卻有情！

胡文輝

價格戰(zhàn)，對于制造業(yè)，是發(fā)展中必然要經(jīng)過的階段。