六和告訴了我們什么

huyanwei · 發(fā)表于 2007-2-10 10:11:42

　　最近三四年，山東六和集團的飼料產(chǎn)銷量連續(xù)以高于行業(yè)5倍以上的速度增長，并于2004年晉入全國前三甲，六和的成功故事至今仍為業(yè)界津津樂道。為什么會這樣?因為從六和的成功中我們能看到許多中國飼料產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的真諦。
　　

1 本地化經(jīng)營：飼料制造企業(yè)成功的起點

　　本地化經(jīng)營，是指以本地人才為骨干，以本地市場為核心，以本地資源為主要依托的經(jīng)營模式，它是諸多地域性產(chǎn)業(yè)成功發(fā)展的基本經(jīng)驗。飼料產(chǎn)業(yè)以種植業(yè)或原料貿(mào)易業(yè)為基礎，以畜牧水產(chǎn)業(yè)為服務對象。由于種植業(yè)或原料貿(mào)易業(yè)及畜牧水產(chǎn)業(yè)因各地自然資源和經(jīng)濟發(fā)展水平的顯著差異性，而呈現(xiàn)出強烈的地域性；加上遠距離運銷必然要增加成本。因此，飼料產(chǎn)業(yè)的地域特征是客觀存在的，所以，飼料產(chǎn)業(yè)實施本地化經(jīng)營是符合經(jīng)濟邏輯的必然選擇。

　　與許多飼料企業(yè)集團一樣，在具備一定實力后，六和在1998-2000年也曾走出山東，前往安徽、河北、河南、吉林等省投資新建分公司，并從山東總部調(diào)配骨干前去經(jīng)營。但一兩年后，六和高層決定撤出皖冀兩省，暫停豫吉兩省發(fā)展，并將豫吉兩省的分公司交由成長起來的當?shù)亟?jīng)理人員經(jīng)營。幾個月過后，這些分公司的銷量、利潤和人氣就大幅度上升，一舉扭轉(zhuǎn)了被動局面。與此同時，在山東省內(nèi)，通過劃片經(jīng)營，進一步強化了省內(nèi)的區(qū)域性本地化經(jīng)營。幾年來的實踐表明，上述舉措十分英明。六和的經(jīng)歷對于急于跨?。▍^(qū)）經(jīng)營的飼料企業(yè)，應具有特別的借鑒意義。
　　

2 資產(chǎn)輕質(zhì)化：飼料企業(yè)迅速成長的最佳理財模式

　　做大做強是每一個飼料企業(yè)追求的目標，但這需要合適的理財模式支持，以使企業(yè)有限的自有資金、資產(chǎn)產(chǎn)銷更多的飼料，取得更大的投資回報，使企業(yè)穩(wěn)健地踏上更大的發(fā)展平臺。投資買地新建廠、收購舊廠、合作托管、租賃、委托加工、貼牌生產(chǎn)和貿(mào)易，均可成為企業(yè)做大做強的選擇路徑。這些不同的路徑是以不同的理財模式為基礎的，并且一旦選定某一路徑后，就會產(chǎn)生相當程度的路徑依賴性，即在一定的融資能力下，若企業(yè)將資金過多地投向機器設備、廠房等重型資產(chǎn)方面，將導致企業(yè)資產(chǎn)流動性大幅度降低，從而使企業(yè)在增長的產(chǎn)業(yè)中難以及時應對更好的業(yè)務機遇，錯失加快發(fā)展的時機。因此，企業(yè)應將主要精力投放于研發(fā)設計、供應鏈建設、營銷服務和人才培養(yǎng)方面，積極培植核心競爭力，即資產(chǎn)輕質(zhì)化，是成長中面臨較大現(xiàn)金壓力企業(yè)的最佳理財選擇。

　　六和是國內(nèi)飼料企業(yè)集團中最早采用輕質(zhì)化理財戰(zhàn)略的企業(yè)之一，主要表現(xiàn)在：以租賃和代加工方式為主，大幅度提高飼料加工能力；通過原料國際貿(mào)易大幅度提升在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的影響力；以出國培訓、首開企業(yè)內(nèi)農(nóng)牧EMBA班等方式強化對人才的吸引力；與國內(nèi)外先進企業(yè)頻繁進行技術交流來提高創(chuàng)新力；以提倡流動辦公的方式保證決策及時。資產(chǎn)輕質(zhì)化模式使六和在整體固定資產(chǎn)增長不多的情況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量卻急劇增加，全年資金周轉(zhuǎn)率達20次以上，充分發(fā)揮了財務管理杠桿作用。
　　

3 學習工作化：飼料企業(yè)提升經(jīng)營能力的最佳途徑

　　“學習、學習、再學習”是六和多年未變的企業(yè)精神。在六和，總部、片區(qū)、各分公司和事業(yè)部每月均舉行“經(jīng)營檢討會”，即利用先講不足和少講成績、自我檢查和共同會診相結(jié)合的方式，查找改進經(jīng)營管理的細節(jié)和方法；不斷引進海外歸來的高技術人才，激發(fā)現(xiàn)有技術人員的學習動力；建立規(guī)范的顧問制度，使國內(nèi)外一流人才與企業(yè)一線經(jīng)理人員進行交流，使管理與技術骨干在第一時間獲得行業(yè)內(nèi)最新資訊。這種學習工作化機制，使大批從學校畢業(yè)的年輕人迅速成長為富有活力和實踐經(jīng)驗的經(jīng)營精英，從而為六和的超速發(fā)展提供了源源不斷的人才支持。
　　

4 銷量優(yōu)先：飼料企業(yè)獲得穩(wěn)定經(jīng)營業(yè)績的前提

　　要銷量，還是要利潤，是許多飼料企業(yè)面臨的艱難選擇。在實際生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，人們在更多的時候還是選擇了利潤，但六和的選擇是——堅持銷量第一，利潤第二。早在1998年春，在眾多飼料廠商還沉醉于飼料產(chǎn)業(yè)厚利的情況下，六和就率先主動大幅降價，實施微利營銷戰(zhàn)略；之后產(chǎn)品銷量迅速超過山東省內(nèi)有名的外資企業(yè)，使六和在行業(yè)中的影響力日益增大。由于堅持了“銷量優(yōu)先”的策略，2000年之后，六和的效益就穩(wěn)定地大幅度提升，并最終在2004年挺進全國行業(yè)前三甲。

　　在市場經(jīng)濟條件下，銷量和市場占有率的重要性更勝短期利潤指標。通過銷量的擴大，企業(yè)可以在采購原料時獲得更大的談判力，在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)減少更多的單位開支，可利用外部市場壓力及時改進企業(yè)內(nèi)部管理，可使企業(yè)取得更大的融資能力，同時也可使企業(yè)員工得到磨練?？梢?，唯利潤回報來評判企業(yè)業(yè)績的做法，實質(zhì)上是一種危險的短視行為。　　

5 全方位創(chuàng)新：飼料企業(yè)活力的永恒來源

　　全方位創(chuàng)新，就是要突破產(chǎn)品或技術創(chuàng)新的單一思維，從公司的股權(quán)構(gòu)成、治理結(jié)構(gòu)、事業(yè)規(guī)劃機制、文化取向、市場營銷與服務戰(zhàn)略、技術研究組織、產(chǎn)業(yè)內(nèi)合作等多層面，同時進行相關創(chuàng)新活動，使企業(yè)始終以旺盛的活力從事經(jīng)營，以最佳的精神狀態(tài)參與競爭。從某種程度來看，六和的經(jīng)歷向行業(yè)展示了全方位創(chuàng)新的真正內(nèi)涵?！　」究偛康牡乩砦恢?，對于公司的發(fā)展具有特殊的意義。1995年，六和總體實力還很小，卻毅然決定將其總部由位于山東中部的內(nèi)陸城市淄博遷往海濱城市青島。青島更便捷和高效的商務環(huán)境，使六和的軟實力無形中迅速增強，為以后的順利擴張?zhí)峁┝藰O佳的組織指揮平臺。

　　從股權(quán)構(gòu)成來看，六和大體經(jīng)歷了分散—集中—再分散3個階段。企業(yè)創(chuàng)立之初的股權(quán)分散持有，是為解創(chuàng)業(yè)資金之困；發(fā)展之后的股權(quán)集中，是為了消除多頭管理、實現(xiàn)高效決策之需；近年來一定程度的股權(quán)分散，則主要是激發(fā)再創(chuàng)業(yè)熱情。

　　六和高薪邀請業(yè)內(nèi)知名人士加入高層管理團隊，通過這些人士的陸續(xù)加盟，不斷改善公司治理結(jié)構(gòu)，強化高層管理的創(chuàng)新思維，促進各片區(qū)及分公司經(jīng)營管理工作的持續(xù)改進。

　　1999年初，六和邀請投資地政府領導、行業(yè)技術專家、管理專家和公司經(jīng)理人員，共同探討公司未來5年發(fā)展規(guī)劃，提出六和著名的“微利經(jīng)營，服務營銷，近距離密集開發(fā)”三大戰(zhàn)略，立足山東，圍繞畜牧業(yè)，專注飼料產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。到2003年底，這些當時看似無法實現(xiàn)的事業(yè)目標，幾乎均超額達成。由此可見，廣泛參與、集思廣益的事業(yè)規(guī)劃機制，具有更好的可行性。

　　特別需要提及的是，六和很早就開始進行開放式合作，即將一般飼料廠不愿公開的業(yè)務如新原料的使用、銷售管理訣竅和軟件，向行業(yè)內(nèi)愿意交流的同行公開，并與其共同探討相關問題。如在1999年，六和即將自己花巨資開發(fā)的銷售管理軟件無償提供給東北一家企業(yè)參考，與香港英之杰公司進行成本全透明合作。目前，這種雙贏的合作模式已被業(yè)內(nèi)越來越多的企業(yè)接納。　　

6 沒有不可能的事情：飼料行業(yè)內(nèi)大型民企之間的并購大幕已經(jīng)拉開

　　2005年初，六和宣布2004年產(chǎn)銷量達240萬t，實現(xiàn)總產(chǎn)值75億元，利潤再創(chuàng)歷史新高。這一消息讓不少業(yè)內(nèi)人士驚訝不已，當人們還未完全從驚訝中回過神來，2005年5月，六和與新希望召開新聞通氣會宣布戰(zhàn)略聯(lián)合，像一枚重磅炸彈，震動了整個行業(yè)。然而，從國內(nèi)外無數(shù)產(chǎn)業(yè)變遷的歷史經(jīng)驗來看，這是一種必然出現(xiàn)的情形，問題只是何時出現(xiàn)而已。事實上，近年來，美歐等國家和地區(qū)前10強飼料企業(yè)之間的并購時有發(fā)生，如藍湖（Land’s Lakes）集團就與美國境內(nèi)的普瑞納公司合并。六和與新希望的聯(lián)合，只不過是向我國飼料業(yè)界發(fā)出更加明晰的強烈信息：我國飼料產(chǎn)業(yè)在先后經(jīng)歷外企并購國企為主的第一階段（大約在1985-1994年），民企并購國企為主的第二階段（大約在1995-2004年）后，已進入民企之間、民企與外企之間并購為主的新階段，飼料產(chǎn)業(yè)內(nèi)的并購活動將更多體現(xiàn)出市場經(jīng)濟特征。與此同時，將飼料企業(yè)本身視同商品，并以合適的條件進行交易，對眾多熟悉飼料產(chǎn)品營銷的飼料企業(yè)家來說，已成為一項頗值得重視和研究的新課題。

　　六和10多年的發(fā)展歷史，給我國飼料界提供了不少寶貴經(jīng)驗。筆者期待，已與新希望聯(lián)合的六和，能繼續(xù)為行業(yè)提供更多有益的啟示。