溫氏：跨越水平邊界

小馬哥 · 發(fā)表于 2007-2-24 17:42:32

　　借助和金蝶軟件一起開發(fā)的IT系統(tǒng)，廣東溫氏集團將外部零散的農(nóng)戶整合為公司的生產(chǎn)資源，從而給自己帶來那些單靠內(nèi)生資源發(fā)展的同行所無法匹敵的競爭力。

　　企業(yè)的活力并非來自于資產(chǎn)管理，而是更多地來自于資源整合，也就是用創(chuàng)新性的方法來分享知識，捆綁有形的資產(chǎn)和智力資源。利用“公司+農(nóng)戶”的發(fā)展模式，廣東溫氏集團打破公司內(nèi)外的傳統(tǒng)邊界，在與農(nóng)戶分享養(yǎng)殖技術(shù)的前提下，將外部零散的農(nóng)戶整合為公司的生產(chǎn)資源，實現(xiàn)邊界跨越，從而給自己帶來那些單靠內(nèi)生資源發(fā)展的同行所無法匹敵的競爭力。

　　廣東溫氏集團是一家養(yǎng)殖企業(yè)。它的養(yǎng)雞規(guī)模居于亞洲第一、全球前五，年銷售額50多億元。它的總部身處粵西北偏遠(yuǎn)山區(qū)，遍布全國13個省的40家分支機構(gòu)也都地處偏僻，遠(yuǎn)離城市。早在1991年，它就先于許多身處大都會的企業(yè)建立了自己的局域網(wǎng)，成為IT應(yīng)用的急先鋒。2005年僅上市的肉雞就達(dá)4億多只，遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)同行。是什么讓這家當(dāng)年由8位農(nóng)民創(chuàng)立的企業(yè)在短短二十幾來年間取得如此驕人的業(yè)績?借廣東溫氏集團和金蝶軟件合作項目成功實施一年之機，本刊記者走進粵西北，敲開這家位于廣東省云浮市新興縣的企業(yè)的大門。自20世紀(jì)早期以來，大多數(shù)企業(yè)都一直從一個獨立的、墨守成規(guī)的角度看待他們所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈，把自身視為獨立的實體，常常要以犧牲供應(yīng)商和客戶的利益為代價來最大限度地提高自身的盈利能力。如今，越來越多的企業(yè)意識到傳統(tǒng)價值鏈邊界的缺陷，開始關(guān)注起自身以外的整個機構(gòu)關(guān)系網(wǎng)，通過各種途徑跨越邊界。廣東溫氏集團就是其中的一家。

　　“我們奉行的經(jīng)營理念是，一個人的富裕不是幸福，而讓利益相關(guān)者都獲得好的收入，企業(yè)才能長久地發(fā)展。我們強調(diào)以利潤為核心，但所強調(diào)的利潤是包括公司利潤、農(nóng)戶利潤、銷售商利潤在內(nèi)的整個價值鏈的利潤，而并非只是自身的利潤?！睆V東溫氏集團副總裁黃松德在接受本刊采訪時介紹道。

　　打破企業(yè)的內(nèi)外邊界

　　1983年，在粵西北山區(qū)里一個名為新興縣的地方，一位名叫溫北英的農(nóng)民帶著他的二兒子溫鵬程和同村的6戶農(nóng)民，7戶8股、每股1000元，成立了一家養(yǎng)雞廠，這便是如今的溫氏集團的雛形。憑借著溫北英在“文革”下放期間潛心研究多年的養(yǎng)雞技術(shù)，他們的養(yǎng)雞廠生意日益興旺，幾個創(chuàng)始人也日漸富裕。于是，前來找他學(xué)習(xí)養(yǎng)雞技術(shù)、想投資入股的人越來越多。找的多了，溫北英便想出了一個“公司+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖雙贏模式。

　　肉雞的生產(chǎn)包含雞苗、飼料、疫苗、技術(shù)、飼養(yǎng)、銷售等6個環(huán)節(jié)，由公司向有意愿養(yǎng)雞的農(nóng)戶提供雞苗、飼料、技術(shù)和銷售，利用農(nóng)戶的場地和人力資源進行飼養(yǎng)。農(nóng)戶每養(yǎng)一只雞，向公司預(yù)交一定的合作金。按照公司的標(biāo)準(zhǔn)建立雞舍，根據(jù)所領(lǐng)雞苗的品種和相應(yīng)的飼養(yǎng)規(guī)程飼養(yǎng)肉雞。公司的技術(shù)員每周至少去農(nóng)戶家一次，幫助解決飼養(yǎng)過程中遇到的問題。肉雞養(yǎng)成后公司負(fù)責(zé)回收成雞，并在銷售后與養(yǎng)雞戶進行最后結(jié)算。對于獎金暫時有困難的農(nóng)戶，可以向信用社貸款，溫氏集團提供擔(dān)保。

　　“如果沒有公司的支持，一個農(nóng)戶養(yǎng)100只雞銷售都很困難;而溫氏農(nóng)戶養(yǎng)雞平均一批5000只以上，一年養(yǎng)三次等于1.5萬只。我們保證讓農(nóng)戶每只雞可以獲利1.6元，無論市場如何變化。2005年，平均每一個農(nóng)戶有 2.1萬元的現(xiàn)金收益?！秉S松德說，“這種方式帶動農(nóng)戶迅速擺脫貧困，而且不用離開家鄉(xiāng)和土地。由于溫氏集團講信譽，合作的農(nóng)戶迅速增加，公司規(guī)模越做越大?，F(xiàn)在我們的協(xié)議農(nóng)戶已經(jīng)發(fā)展到3萬多家，集團每天銷售的肉雞量達(dá)到130萬只?！?br />
　　養(yǎng)殖業(yè)是一個無法實現(xiàn)按訂單制造的行業(yè)，各地喜歡的雞種差異很大，只能夠按訂單銷售，拿到訂單后才發(fā)貨，因此生產(chǎn)需要提前1年左右，苗可能需要半年以上的培育，產(chǎn)品也不同于一般的產(chǎn)品，是有生命的活物，不可控的風(fēng)險多，控制不好就有可能帶來滅頂之災(zāi)。

　　“對溫氏而言，最好將市場占有率控制在10%～20%。一個正常的公司最重要的目標(biāo)是利潤，其次就是要努力維持公司的穩(wěn)定。公司發(fā)展要穩(wěn)定，農(nóng)戶、員工、銷售商的利益，我們都得顧及，競爭對手的利益我們也要兼顧。其實，壟斷并不好，損害了別人最終也會損害自己。”

　　逆向思維管理法

　　“自行車放一年仍然是自行車，但如果生產(chǎn)的是肉雞，一個月賣不出去，雞的重量和口感就面目全非了?！睂τ谪?fù)責(zé)整體運營的黃松德而言，他每天要管理的不僅僅是分布13個省的40家分支機構(gòu)，還有負(fù)責(zé)肉雞飼養(yǎng)的3萬多家散落在各個村莊的農(nóng)戶。這13個省的3萬多農(nóng)戶，每天都要領(lǐng)取雞苗、飼料等，每天發(fā)生大量的營業(yè)記錄，怎樣對他們實現(xiàn)有效的管理?溫氏集團每天要銷售130萬只雞，約占全國的4%，各地喜歡的雞種也相差很大。如廣東喜歡麻雞和土雞等，因為是活物，運輸上不能超過300公里的范圍，所以只能是接到客戶的訂單才發(fā)貨，實行按訂單銷售。也因為這樣的特殊性，生產(chǎn)往往需要提前一年左右進行預(yù)測，雞苗起碼要半年以上的培育時間。這樣的行業(yè)特色，該如何控制運營的風(fēng)險?“必須站在集團整體運營的角度進行規(guī)范化操作?！睖厥蠈γ恳粋€養(yǎng)戶、每一群雞都有非常詳細(xì)的雞群檔案，每一次領(lǐng)取的飼料、疫苗種類、數(shù)量，每一天喂養(yǎng)的數(shù)量和剩余等等都完整記錄。肉雞銷售之后，系統(tǒng)會對不同公司、不同品種、不同地域、不同時期的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)進行計算，生成報表。每天上班后，黃松德要做的事情就是打開電腦，調(diào)出根據(jù)各地分支機構(gòu)的經(jīng)營數(shù)據(jù)生成的各種報表，分析報表，發(fā)現(xiàn)問題。

　　在一個無邊界的價值鏈中，所有參與者都可以非常自由地分享信息，而不是像各自為政時那樣受到限制。在價值鏈中任何地方出現(xiàn)問題，都會引起價值鏈上每個成員的關(guān)注，并促使大家調(diào)動整個系統(tǒng)內(nèi)的最佳資源來解決。

　　溫氏集團的肉雞養(yǎng)殖業(yè)務(wù)涵蓋了雞苗培育、飼料生產(chǎn)、疫苗研制、養(yǎng)殖、銷售等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈。溫氏在每一個環(huán)節(jié)之間都設(shè)定了一個內(nèi)部核算交易規(guī)范。每個交易規(guī)范都是參照企業(yè)、社會平均成本，由整個集團確定下來的。比如，某種雞苗的采購價在整個集團范圍內(nèi)實行統(tǒng)一價交易，都是1.5元/只。這個價格制定時既參考了社會上的定價，也顧及了上、下游各自的合理利潤空間。在統(tǒng)一的交易規(guī)范之下，如果某個地區(qū)分支機構(gòu)的報表顯示其利潤低于集團平均水平，就可由此沿著產(chǎn)業(yè)鏈一環(huán)環(huán)向上探究問題所在。同時，通過這種標(biāo)準(zhǔn)交易規(guī)范，同類單位之間也就有了可對比性。

　　比如，整個集團有幾十個種雞場，同樣賣1.5元/只的雞苗，種雞場的平均利潤是0.3元，某一個種雞場卻只有0.03元，顯而易見這家種雞場在經(jīng)營上就出現(xiàn)了問題，也許是定價，也可能是別的問題。如果報表中顯示某個大區(qū)的農(nóng)戶每只雞的平均利潤比別的大區(qū)低，就可能是飼養(yǎng)環(huán)節(jié)出了問題，肉料比高于其他大區(qū)，就可能是農(nóng)戶在飼養(yǎng)過程中沒有嚴(yán)格按照規(guī)范喂養(yǎng)飼料，導(dǎo)致飼養(yǎng)成本上升。就這樣，通過這種集團內(nèi)部的橫向?qū)Ρ?，讓?jīng)營好的獲得獎勵，督促經(jīng)營差的不斷改進，從而不斷提升整體的經(jīng)營水平。

　　“我們每個月都會到各地巡訪，但如果沒有和金蝶軟件一起建立的這套IT系統(tǒng)，沒有事前通過IT系統(tǒng)對數(shù)據(jù)有個把握，人去了也白去。你可以算一算，13個省，即使不考慮各種應(yīng)酬，僅考慮到各地所需要的時間和行程，一個月還剩幾天?可以想象，如果沒有這些天天報上來的數(shù)據(jù)，那每月一次的巡訪就成了走過場。而如果一個個蹲點看問題的話，即使讓所有副總出動恐怕也跑不過來?！边@也許正是創(chuàng)始人早在1991年就建設(shè)局域網(wǎng)的原因所在。據(jù)說，那時單單購買計算機就花了17萬元，而當(dāng)時的資本總額還不到100萬元。

　　“以利潤為中心，包括公司的利潤、農(nóng)戶的、銷售商的，然后一環(huán)環(huán)分析，從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題，倒推回去找尋答案，不斷改善?！边@種逆向思維的管理令溫氏形成了一種不斷自我完善的良性循環(huán)。

　　文章來源: 中國經(jīng)濟網(wǎng)