(轉(zhuǎn)) 不再與時(shí)間為敵

矮子

[size=4]       不久之前，在我們舉辦的領(lǐng)導(dǎo)與自我超越訓(xùn)練課程課二上，我與一位在印度出生長(zhǎng)大、在美國(guó)公司和日本公司都曾工作過的管理者交談。她說在日本公司，一個(gè)人安靜坐著，沒有人會(huì)去打擾她，因?yàn)閯e人認(rèn)為她是在思考。反之，如果這個(gè)人站起來走動(dòng)，同事們可以隨意找她。
　　她說：“很有趣的是，美國(guó)公司正好相反。在美國(guó)，我們認(rèn)為一個(gè)人安靜地坐著，就不是在做重要的事情?！?
　　如果人們只有很少的時(shí)間去進(jìn)行個(gè)人和共同的思考和反省，我們?nèi)绾文芷谕麄儗W(xué)習(xí)？我所認(rèn)識(shí)的管理者很少不抱怨時(shí)間不夠的。與我共事過的管理者大多數(shù)確實(shí)非常努力地想要獲得一些安靜反思的時(shí)間。難道這是一個(gè)我們視為理所當(dāng)然的文化現(xiàn)象；每天不停地忙碌？

　　　　　　　　　　　　　如何創(chuàng)造學(xué)習(xí)的時(shí)間？

　　熊恩在他的《反思的實(shí)行者》一書中指出，“立即采取行動(dòng)”似乎來自學(xué)校教室中的學(xué)習(xí)傳統(tǒng)，老師在官僚式組織的束縛下，不會(huì)去鼓勵(lì)同學(xué)反思?！叭绻蠋煴仨毠芾斫淌覂?nèi)的三十名學(xué)生，他如何能夠真正聆聽其中任何一名學(xué)生聽說的話？”因而在學(xué)校的教室中，學(xué)習(xí)變成單向吸收“專家”倒出來的資訊，學(xué)生和老師都盡量加快教與學(xué)的速度，吸收愈多愈好。
　　依熊恩的看法，在一個(gè)組織里面，如果找不到其他更權(quán)威的人物時(shí)，管理者就被視為“專家”。如此一來，如果要成為一個(gè)成功的專業(yè)人士，他就必須發(fā)展“停下來研擬假說——行動(dòng)——再停下來對(duì)結(jié)果進(jìn)行反思”這種精益求精、不斷循環(huán)改進(jìn)的能力。熊恩把這個(gè)叫作“行動(dòng)中的反思”，并把它當(dāng)作成功專業(yè)的學(xué)習(xí)者一項(xiàng)特質(zhì)加以討論。他說：“我們不僅要能夠想到著手去做，當(dāng)在做的時(shí)候，還要一面反省所做的。”
　　但是許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動(dòng)中反思。大多數(shù)人對(duì)工作的看法是，有活動(dòng)是件好事，而管理者的工作便是使活動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行，并且認(rèn)為應(yīng)帶動(dòng)屬下以同樣的速度前進(jìn)。
　　我們常將必須不停地活動(dòng)和缺乏反思的時(shí)間，歸咎于組織的壓力；但令人訝異的是，我們所做過的許多實(shí)驗(yàn)顯示，即使有充足時(shí)間可供反思，也有足夠的設(shè)備可供革取各類相關(guān)資訊，大多數(shù)的管理者仍未用心地反思自己的行動(dòng)。在這些實(shí)驗(yàn)中的管理者，很典型的會(huì)先采用某種策略，當(dāng)這項(xiàng)策略開始碰到問題時(shí)，就改用另一種策略，不行就再換一種、再換另一種……。在一個(gè)模擬四年的練習(xí)中，管理者可能換用三到六種不同的策略，但從不檢討為什么策略是失敗的，或在采用某一策略之時(shí)，清楚地說出自己所希望達(dá)到的結(jié)果。顯然在美國(guó)企業(yè)界，這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數(shù)公司的文化之中了。
　　學(xué)習(xí)需要時(shí)間。譬如，當(dāng)一個(gè)人在學(xué)習(xí)如何改善心智模式時(shí)，要花相當(dāng)多的時(shí)間來攤出假設(shè)，檢驗(yàn)這些假設(shè)的一致性與準(zhǔn)確性，并看出各種不同的心智模式能如何交織起來，而形成對(duì)于某些重要問題更整體的看法。

　　　　　　　　　　　　　　　 主管的議程

　　時(shí)間與注意力的管理，是最高管理當(dāng)局具有重大影響力的領(lǐng)域，影響的方式并非下達(dá)命令，而是以身作則。歐白恩就從來不將時(shí)間短的會(huì)議排入日程。他說：“如果那不是一個(gè)值得花一小時(shí)的主題，就不會(huì)排入我的日程?！痹谝粋€(gè)設(shè)計(jì)良好的組織中，需要提請(qǐng)高階管理者注意的，應(yīng)當(dāng)只限于復(fù)雜、陷入困局的“發(fā)散性的課題”。這些課題除了需要經(jīng)驗(yàn)淺的人提供現(xiàn)場(chǎng)意見外，更需要最資深的人提供思想和經(jīng)驗(yàn)。如果最高管理者一個(gè)工作天需要處理二十個(gè)問題，他不是花了太多時(shí)間在原本應(yīng)由組織較下層來處理的“收斂性”問題，就是對(duì)于復(fù)雜問題花的時(shí)間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號(hào)。歐白恩接著說：“如果我一年內(nèi)作出十二個(gè)決定，那必定是重大的一年。我所作的決定是設(shè)定方向，和挑選直接向我報(bào)告的人。但是我的工作不是耗在作許多決定，而是花在認(rèn)定組織將來必須處理的重要課題，幫助其他管理者判別，哪類問題應(yīng)由他來作決策，以及組織設(shè)計(jì)的上層工作?！保ㄒ姷谑耪轮兴?lì)I(lǐng)導(dǎo)的設(shè)計(jì)功能）
　　這個(gè)原則說起來簡(jiǎn)單，而且不難了解，但是大多數(shù)的組織不是如此運(yùn)作的。大多數(shù)高階主管不斷對(duì)許多非重點(diǎn)的課題作決定，像是如何進(jìn)行促銷，而不是為什么他們需要進(jìn)行促銷；或者談?wù)撊绾螤?zhēng)取某一客戶，而不是探詢他們整體產(chǎn)品的銷售，是否滿足客戶明顯與隱含的需求情形。
　　另一方面，當(dāng)基本的學(xué)習(xí)修煉開始融入組織之中，管理者對(duì)管理工作的看法將有所不同。那時(shí)，行動(dòng)仍然很重要，但是應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷地行動(dòng)，不會(huì)跟日常不間歇的活動(dòng)混淆。同時(shí)也將有反思、概念化和檢驗(yàn)復(fù)雜課題的時(shí)間。
　　沒有人知道未來的組織管理者將花多少時(shí)間在反思、建立模型和為學(xué)習(xí)者設(shè)計(jì)程序上；但是可以肯定的是，這樣的時(shí)間會(huì)比已往多很多。赫門米勒家具公司的賽蒙，要求他的管理團(tuán)體把四分之一工作時(shí)間，用在他稱為學(xué)習(xí)成為“組織建筑師”的工作上面。在過去一年之中，這個(gè)團(tuán)體致力于精熟心智模式修煉必備的反思與探詢技能，并把這些技能應(yīng)用在他們最策略性的課題上面。他說此項(xiàng)時(shí)間的投入是必要的，因?yàn)殡m然有關(guān)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的新工作尚有許多有待探索之處，“我們所了解的，已足以讓我們開始進(jìn)行改善了。”
　　對(duì)所有管理者而言，檢討自己用在思考的時(shí)間有多少，是一個(gè)非常有用的起點(diǎn)。如果不夠充足，原因何在？是工作壓力使我們無法排出時(shí)間？或是我們花了太多時(shí)間在不該做的事情上？不論是屬于哪一種情形，能夠改變的杠桿點(diǎn)在哪里？對(duì)某些人而言，可能需要改變個(gè)人的習(xí)慣；對(duì)另一些人而言，則可能需要緩和組織對(duì)不停工作以達(dá)“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理時(shí)間的方式，將對(duì)團(tuán)體的學(xué)習(xí)有很大的影響。 [/size]
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