價(jià)格戰(zhàn)的游戲規(guī)則

金角

價(jià)格戰(zhàn)的游戲規(guī)則
               
            很多人都認(rèn)為兩點(diǎn)之間直線最短，但英國(guó)著名戰(zhàn)略家利德?tīng)枴す卦谘芯苛斯糯蕉?zhàn)前的幾百次重大戰(zhàn)役的結(jié)果后指出，間接路線要比直接路線更有效、可靠，并由此提出了他著名的間接路線戰(zhàn)略理論。然而當(dāng)人們?cè)诓扇⌒袆?dòng)、尤其是在采取市場(chǎng)行動(dòng)時(shí)，本能地還是傾向于走直接路線，價(jià)格戰(zhàn)即是一例。
                 
                發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)需具備三大條件
               
            實(shí)際上任何一個(gè)企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)都是這些企業(yè)理性選擇的結(jié)果，這是它們的權(quán)利，因而無(wú)可厚非。有人用囚徒理論來(lái)論證價(jià)格戰(zhàn)的弊端，但囚徒理論成立的條件過(guò)于嚴(yán)苛，只適宜于某些特殊的行業(yè)，如沒(méi)有創(chuàng)造性選擇的行業(yè)(石油、農(nóng)業(yè)等資源性行業(yè)），而對(duì)于有創(chuàng)造性選擇即可以不斷推出新產(chǎn)品、應(yīng)用新技術(shù)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，囚徒理論就不能成立。但這并不是說(shuō)任何一個(gè)企業(yè)都可以采取價(jià)格戰(zhàn)策略，更不是說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)策略一定能取得市場(chǎng)成功。
                一般地說(shuō)，一個(gè)企業(yè)要采取價(jià)格戰(zhàn)策略，需要具備以下三個(gè)基本條件：
                1?產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到業(yè)內(nèi)較高水平，并得到目標(biāo)顧客的認(rèn)同。
               
            這樣降價(jià)就不至于使顧客產(chǎn)生質(zhì)次價(jià)低的印象。這是價(jià)格戰(zhàn)成功的基礎(chǔ)。企業(yè)如果沒(méi)有這方面牢固的基礎(chǔ)，就只會(huì)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的和貪圖便宜的低端顧客，最終可能得不償失。英特爾和各大國(guó)際電腦廠商都經(jīng)常降價(jià)，但顧客仍然認(rèn)同他們的質(zhì)量和技術(shù)，因此他們能一直引領(lǐng)市場(chǎng)的主流。
                2?價(jià)格戰(zhàn)必須以新產(chǎn)品上市作為先導(dǎo)和后續(xù)手段。
               
            利用降價(jià)引人注目的時(shí)機(jī)推出新產(chǎn)品或高檔產(chǎn)品，既可以降低推出新產(chǎn)品的廣告費(fèi)用，也可以通過(guò)新產(chǎn)品吸引更多的非價(jià)格導(dǎo)向的顧客，沖淡價(jià)格低、檔次低的思維定勢(shì)，還可以減少因降價(jià)而產(chǎn)生的利潤(rùn)損失。沒(méi)有新產(chǎn)品的推出，價(jià)格戰(zhàn)就失去了靈魂，難以產(chǎn)生持久的效果。比如，價(jià)格戰(zhàn)搞得最兇的格蘭仕，每次價(jià)格戰(zhàn)都推出一系列的新產(chǎn)品。
                3?發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)要有一定的生產(chǎn)規(guī)模。
               
            一般認(rèn)為生產(chǎn)能力達(dá)到整個(gè)市場(chǎng)容量的10％是一個(gè)臨界點(diǎn)，達(dá)到這一點(diǎn)之后，企業(yè)的大幅降價(jià)行為就足以對(duì)整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生震撼性影響。同時(shí)，這一規(guī)模也是企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的起點(diǎn)。許多企業(yè)為了向這一規(guī)模發(fā)起沖擊而發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，沖擊成功會(huì)大大改善自己的市場(chǎng)地位，沖擊未果將使企業(yè)從市場(chǎng)上銷聲匿跡。
               
            1996年長(zhǎng)虹和格蘭仕發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，基本上都符合這三個(gè)條件，所以，效果也比較理想。但是，就目前的情況來(lái)看，格蘭仕與長(zhǎng)虹的情形又完全相反。格蘭仕不僅在中國(guó)，而且在世界市場(chǎng)上都基本上立穩(wěn)，而長(zhǎng)虹連續(xù)兩年銷售下滑，庫(kù)存積壓，老大的地位受到挑戰(zhàn)，所以，近期長(zhǎng)虹的降價(jià)效果就十分不理想。因此價(jià)格戰(zhàn)是否能成功，除了以上幾個(gè)內(nèi)部條件外，還要看外部的條件尤其是產(chǎn)品的生命周期和企業(yè)的市場(chǎng)地位。
                 
                發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的最佳時(shí)期
                一般來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)比較容易產(chǎn)生積極效果，而產(chǎn)品處于成熟期時(shí)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)則容易產(chǎn)生消極效果，原因如下：
               
            1?產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期時(shí)，市場(chǎng)擁有巨大的成長(zhǎng)空間。企業(yè)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，可以加速市場(chǎng)的成長(zhǎng)，同時(shí)也比較容易迅速擴(kuò)大自己的銷售量和市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)薄利多銷。
               
            2?產(chǎn)品的成長(zhǎng)期時(shí)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，不至于對(duì)其它企業(yè)尤其是市場(chǎng)上的主導(dǎo)企業(yè)構(gòu)成最直接的威脅，價(jià)格戰(zhàn)不至于演變?yōu)樽韵鄽垰?，而是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)共同得到消費(fèi)者的關(guān)注和青睞，擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)容量，可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)多贏。今年5月，空調(diào)比去年同期增長(zhǎng)30％以上，說(shuō)明價(jià)格戰(zhàn)對(duì)空調(diào)消費(fèi)有一定的刺激作用。
               
            3?成長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)一般不容易引起連鎖反應(yīng)，其他企業(yè)還可以走服務(wù)、品牌、品質(zhì)、創(chuàng)新、特色等道路，可以避免在一條路上堵死。如果大家都爭(zhēng)相降價(jià)，則容易引起消費(fèi)者持幣待購(gòu)的局面。
               
            與以上三點(diǎn)相對(duì)應(yīng)，產(chǎn)品處于成熟期則不適宜于搞價(jià)格戰(zhàn)，而應(yīng)以創(chuàng)新和服務(wù)為主。長(zhǎng)虹去年的降價(jià)未能收到預(yù)期效果即是一例。在成熟期降價(jià)，還有另外一種危險(xiǎn)，那就是降低產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價(jià)值感，從而過(guò)早地使該產(chǎn)品退出熱點(diǎn)關(guān)注的消費(fèi)產(chǎn)品，這樣對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展不利。彩電、VCD和燃?xì)鉄崴鞫际侨绱恕８鶕?jù)上述分析，冰箱、洗衣機(jī)行業(yè)由于目前正在進(jìn)入成熟期，不太適宜搞價(jià)格戰(zhàn)，而手機(jī)、電熱水器、家庭影院是近兩年最有可能爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)。
                 
                什么企業(yè)最不適宜打價(jià)格戰(zhàn)
               
            一般地講，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)有一定規(guī)模但還沒(méi)有建立自己市場(chǎng)地位的中型企業(yè)有利，而已經(jīng)建立了穩(wěn)固的市場(chǎng)地位或規(guī)模最大的企業(yè)則不適宜發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。原因如下：
               
            1?大企業(yè)搞價(jià)格戰(zhàn)，容易樹大招風(fēng)，遭致同業(yè)的共同阻擊，可能得不償失。尤其是業(yè)已在消費(fèi)者心中建立了特定價(jià)位的企業(yè)，更不能發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槟菚?huì)破壞企業(yè)已經(jīng)建立的市場(chǎng)定位。例如海爾、科龍、格力這樣以質(zhì)量著稱的空調(diào)廠家，就不適宜于發(fā)動(dòng)或追隨價(jià)格戰(zhàn)。
               
            2?大企業(yè)尤其是業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，還容易導(dǎo)致給較小的企業(yè)以過(guò)大的壓力，迫使他們進(jìn)行聯(lián)合或者投靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，共同對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)動(dòng)者。這在跨國(guó)集團(tuán)覬覦中國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)間流行兼并的今天，顯得更為現(xiàn)實(shí)。
               
            3?對(duì)于那些產(chǎn)品線較寬或同一產(chǎn)品品種較多的大企業(yè)，其生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)并不一定具有優(yōu)勢(shì)（品種多可能導(dǎo)致某些品種虧損而增加產(chǎn)品的平均成本），而在銷售方面，由于市場(chǎng)范圍大、服務(wù)體系龐大，廣告方面的投入也要相應(yīng)增加，若不在管理上下硬功夫，其成本方面的規(guī)模優(yōu)勢(shì)也難以體現(xiàn)。因此大企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，有時(shí)會(huì)遭到那些規(guī)模較小，集中于單個(gè)或少數(shù)品種的企業(yè)的圍攻，就象無(wú)數(shù)小獵狗可以置一只大象于死地一樣。
               
            然而前不久科龍空調(diào)從"絕不降價(jià)"到突然跟風(fēng)降價(jià)的行為就有些出人意料。因?yàn)榭讫堃恢币云焚|(zhì)進(jìn)行定位，這次加入價(jià)格戰(zhàn)行列，可能實(shí)屬無(wú)奈。如果不降價(jià)，在目前形勢(shì)下難以提升空調(diào)的規(guī)模，離三甲位置將越來(lái)越遠(yuǎn)。但是，一旦科龍的價(jià)格降下來(lái)，將來(lái)就難以升上去，品質(zhì)定位就難以凸顯。這還會(huì)影響其相關(guān)產(chǎn)品的定位。因此它一方面在空調(diào)上跟隨價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)動(dòng)者，另一方面又誓言在冰箱上不降價(jià)。這說(shuō)明科龍?jiān)趦r(jià)格戰(zhàn)的問(wèn)題上處于兩難境地。
               
            相對(duì)而言，海爾在這次空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)中處境更為艱難。因?yàn)榧尤雰r(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會(huì)吸引大量的新增顧客，從而侵蝕海爾的市場(chǎng)份額，但海爾的品牌定位和成本結(jié)構(gòu)又不允許它大幅降價(jià)，這樣它在國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)上的地位就會(huì)受到最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從最近海爾洗衣機(jī)的"節(jié)水事件"中，就可以看得出，海爾已有些按捺不住。
                 
                打價(jià)格戰(zhàn)不適于短期促銷
               
            無(wú)論企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的真實(shí)目的何在，根據(jù)我們追蹤研究幾個(gè)家電市場(chǎng)的結(jié)果，價(jià)格戰(zhàn)在短期（3個(gè)月）內(nèi)不足以有效地提升自己的市場(chǎng)占有率，因此如果企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)僅僅是為了短期促銷，結(jié)果往往是得不償失。因?yàn)榘l(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)往往要面臨其它企業(yè)異常激烈的反擊，這種反擊有時(shí)是短期的，有時(shí)則是長(zhǎng)期的。但是，如果企業(yè)的確擁有成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段，持續(xù)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)足以提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率。但是市場(chǎng)占有率并不是決定企業(yè)成敗的唯一的東西。片面追求市場(chǎng)占有率和規(guī)模擴(kuò)張的惡果，在98年韓國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)可見(jiàn)一斑。對(duì)我國(guó)企業(yè)目前來(lái)說(shuō)，重要的是有明確的戰(zhàn)略定位，同時(shí)要培育自己管理顧客、管理市場(chǎng)和管理擴(kuò)大了的資本的能力，促使企業(yè)管理的規(guī)范化和現(xiàn)代化。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)雖然不是低層次的競(jìng)爭(zhēng)，但卻是一種更為直接的策略，這種策略就象一把雙刃劍，在刺傷對(duì)手的同時(shí)，也可能會(huì)傷害到企業(yè)本身。因此，企業(yè)只有在其它策略都難以奏效時(shí)才可采用，而且只能偶一為之，一而再、再而三地搞價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，就不能算是上策。