管理戰(zhàn)略十三問

太陽黑子

戰(zhàn)略的重要性，似乎人所共知，但本土企業(yè)的戰(zhàn)略思維卻存在偏差。上海晴帆管理咨詢有限公司CEO潘亦藩日前在上海安泰管理學院的演講中指出：“對本土企業(yè)來說，至少有十三個有關(guān)戰(zhàn)略的核心問題應(yīng)該引起足夠的關(guān)注”。

  [b][color=blue]1.本土企業(yè)的戰(zhàn)略成功嗎？[/color][/b]
       上世紀80年代，中國企業(yè)界有十大風云人物，而現(xiàn)在，除馮根生、魯冠球之外，大多已銷聲匿跡。曾經(jīng)風光的中國很多知名品牌2004年因戰(zhàn)略失誤而縮水。數(shù)據(jù)顯示：中國企業(yè)的平均壽命只有3.5年，民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，這么短的平均壽命，顯然不符合企業(yè)生命周期原理。潘亦藩說：企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上的失誤可以修復(fù)，但戰(zhàn)略上的失誤很難挽救。許多企業(yè)正是由于在戰(zhàn)略上犯了大大小小的錯誤才引來不良后果。

  [b][color=lime]2.我們認識自己的戰(zhàn)略環(huán)境嗎？[/color][/b]
[b][color=#00ff00][/color][/b]
       環(huán)境在變，而本土企業(yè)認識環(huán)境的意識和本領(lǐng)卻不強，不少企業(yè)決策是領(lǐng)導拍腦袋說了算。有家調(diào)味品廠1997年戰(zhàn)略規(guī)劃要在2000年坐上中國調(diào)味品第一把交椅，產(chǎn)值目標是8個億，而其實，此時中國另一家企業(yè)的產(chǎn)值就已經(jīng)實現(xiàn)了12億元?？鐕咀鲆豁棏?zhàn)略決策經(jīng)反復(fù)調(diào)研，非常慎重；但我們許多企業(yè)對企業(yè)面臨的環(huán)境認識模糊，盲目決策的結(jié)果可想而知。一些企業(yè)家總喜歡將昨天成功的經(jīng)驗應(yīng)用于今天環(huán)境下的市場決策，這實在是一大誤區(qū)。 也有一些企業(yè)決策層知道環(huán)境分析的重要性，但缺乏認識環(huán)境的能力。雖然多數(shù)企業(yè)已經(jīng)學會使用一些戰(zhàn)略分析工具，但卻是像八股一樣地去應(yīng)用它們，結(jié)果大家做出來的分析報告都大同小異，看不到環(huán)境的差異。 潘亦藩說，對環(huán)境敏感了，你的戰(zhàn)略制訂就會準確一半。我們的企業(yè)家應(yīng)該提倡一種草根精神，由低位走向高位，腳踏實地地走向成功。

  [b][color=darkorchid]3.我們知道自己的戰(zhàn)略資源嗎？[/color][/b]
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       潘亦藩把本土企業(yè)比作兔子，而把跨國公司喻為駱駝。駱駝因為有駝峰儲藏水，耐饑耐渴，所以可以走得慢一點，但要穩(wěn)。而兔子卻不能跑得太慢，否則在快魚吃慢魚的今天，會有被追上吃掉的危險，兔子也不能四處出擊，因為能力有限。在沒有搞清楚企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)勢之前，任何倉促的決定都意味著冒險，因此，本土企業(yè)要求有更高的戰(zhàn)略決策能力。
       潘亦藩講了這樣一個笑話：聯(lián)合國出了道題考小朋友：“請用自己的觀點談?wù)剬κ澜缙渌麌壹Z食短缺問題的看法”，結(jié)果美國孩子不知道什么是“世界其他國家”，非洲孩子不知道什么是“糧食”，歐洲孩子不知道什么叫“短缺”，中國孩子不知道什么是“自己的觀點”。這就像我們的企業(yè)：每一個企業(yè)都會有自己的特點，而我們企業(yè)往往看不到。很多企業(yè)把企業(yè)的“保健因素”即企業(yè)活著必須有的因素如品牌、產(chǎn)品、渠道等等看作是競爭的“銳度因素”，而其實企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)對所處或即將進入業(yè)務(wù)的預(yù)見力和洞察力，這種能力是建立在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源了解的基礎(chǔ)上的。

  [b][color=teal]4.本土企業(yè)要過幾道坎？[/color][/b]
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       潘亦藩認為，中國的企業(yè)依次要過創(chuàng)業(yè)坎、營銷坎、管理坎、品牌坎、戰(zhàn)略坎、文化坎這六道“坎”，一路艱辛。而要順利經(jīng)過這6道坎，企業(yè)就要修煉創(chuàng)新能力（行動力、執(zhí)行力、冒險力）、營銷能力（銷售力、初步管理能力、品牌力）、戰(zhàn)略能力（戰(zhàn)略選擇力、文化力）和管理能力（全面管理能力、再次創(chuàng)業(yè)管理能力）。

  [b][color=red]5.我們掌握戰(zhàn)略決策技術(shù)嗎？[/color][/b]
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[b][color=red] [/color][/b]        決策是企業(yè)家必須修煉的一項基本功。許多企業(yè)似乎學習了很多決策技術(shù)，但其實認識有偏差。比如有的企業(yè)用“波士頓矩陣”來做產(chǎn)業(yè)選擇，但潘亦藩強調(diào)：其實這一工具是用來作企業(yè)和合適資源進行匹配的。潘亦藩非常同意我國臺灣一位管理大師的觀點：決策好比打牌，企業(yè)領(lǐng)導者要根據(jù)手頭的牌布陣，看人出牌，隨機應(yīng)變，同時牽制別人的牌。

  [b][color=darkred]6.什么樣的成本才算低成本？[/color][/b]
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        基本戰(zhàn)略通常有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略可分為戰(zhàn)略低成本和戰(zhàn)術(shù)低成本。潘亦藩特別強調(diào)的是：戰(zhàn)略低成本一定要注意雙贏。他舉例說，有個企業(yè)每年采購原料5000噸，他總是要求對方送貨過來，過磅后總是謊稱缺斤兩，向供貨方索賠，結(jié)果到了2004年，沒有一家供應(yīng)商愿意供貨給他。好不容易找到一家供貨商，對方卻要求先付款，運過來的貨還30%發(fā)生腐爛，后來索賠未果，這家企業(yè)最后損失了1000多萬元。這個時候，不妨記住一句老話：水至清則無魚，人至察則無徒。 不過，戰(zhàn)術(shù)上的低成本卻可有獨贏的辦法，潘亦藩說了這樣一個故事：美國一家企業(yè)的倉庫需要有人看守，于是請來一個雇員，但時間一長，發(fā)現(xiàn)雇人成本太高。企業(yè)就想到用狗來替人看倉庫，因為狗看到陌生人會叫，效果也挺好。但后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)養(yǎng)狗太麻煩，成本還是高，最后他們想出一個“狠招”，事先把狗的聲音錄在收音機里，循環(huán)往復(fù)地播放，效果同樣良好。這家企業(yè)低成本戰(zhàn)術(shù)算是運用到家了。

[b][color=indigo]7.什么樣的差異化才真正有“差異”？[/color][/b]
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         差異化看起來似乎容易理解，但其實陷阱很多。“和酒”很成功，關(guān)鍵就是差異化。但差異化并非“靈丹妙藥”，有的企業(yè)也搞差異化，譬如做蔬菜汁，做魚飲料，風險都太大。原因是這種差異化意味著要讓消費者改變習慣，這種策略要取得成功往往必須投入極高的教育成本，結(jié)果很有可能使企業(yè)自身成為“先烈”。也有的差異化是企業(yè)自以為存在的差異化，而消費者對此并不認同，因此也不會為所謂的差異化買單。

  [b][color=plum]8.做強做大，還是其它？[/color][/b]
[b][color=#dda0dd][/color][/b]
        許多企業(yè)在思索做大還是做強，其實強與大都可能是誤區(qū)。不少企業(yè)家名義上說先做強后做大，心里想的卻還是做大為主導。潘亦藩卻欣賞西蒙說的一句話：企業(yè)要做“隱藏的冠軍”，即做專做精。按照“三法則”，對大多數(shù)企業(yè)而言，做專家型企業(yè)最有生命力，毛利率最高。如何做精？他建議要學一學日本人賞櫻花的精神，日本人欣賞櫻花可以席地而坐，一棵樹認真看上半天，而我們在賞花的時候卻往往漫不經(jīng)心，日本企業(yè)在世界上具有的強大競爭力與他們這種認真精神不無關(guān)系。

  [b][color=seagreen]9.多元化、專業(yè)化還是國際化？[/color][/b]
[b][color=#2e8b57][/color][/b]
         潘亦藩認為，專業(yè)化的好處是顯而易見的，十個專家有九個會說多元化不好，即使多元化也建議要搞相關(guān)多元化，不要搞無關(guān)聯(lián)多元化。但現(xiàn)在超過5億元規(guī)模的中國企業(yè)大多都在搞多元化，而且很多企業(yè)都賺了錢。為什么？因為我們的產(chǎn)業(yè)成熟度還不高，有的時候政府行為也將企業(yè)推向了多元化，比如有家開礦的企業(yè)搞起了旅游業(yè)，原因是政府以低廉的價格將礦藏周圍的大片洼地賣給了他，于是他想把它做成人工湖搞觀光。 在國際化方面，潘亦藩認為國際化是中國特大型企業(yè)走向國際市場的一個很好的途徑，也是專家型企業(yè)拓展規(guī)模的方向，但國際化要注意不能盲目，首先企業(yè)要了解國際化競爭的規(guī)律、游戲規(guī)則；其次要循序漸進，不要做什么超越；最后要戰(zhàn)略先行，既快且穩(wěn)，謹防國際化陷阱。

  [b][color=darkolivegreen]10.先有雞還是先有蛋？[/color][/b]
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        對于成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，有時不免會媚俗，把不好的東西也總結(jié)成好的經(jīng)驗。而對失敗的企業(yè)則往往落井下石。許多結(jié)論性的東西，并不能指導我們的戰(zhàn)略實踐。郎咸平教授曾為長江實業(yè)總結(jié)出成功三要素：行業(yè)互補、財政穩(wěn)健、不為最先，而潘亦藩的看法是：“不為最先”可能只對有實力的企業(yè)管用，沒有實力的企業(yè)則很難后發(fā)制人；“財務(wù)穩(wěn)健”應(yīng)該是決策中注意事項，但不能把財務(wù)穩(wěn)健作為決策根本依據(jù)。在你剛開始投資時，你也無從知道哪些行業(yè)在一個戰(zhàn)略階段內(nèi)是互補的，如果知道哪些行業(yè)是一本萬利的，那你把錢全都投向這個行業(yè)不是更好嗎？因此，我們應(yīng)該用批判的眼光來看待案例。

  [b][color=deepskyblue]11.謀事在人，何時謀、怎樣謀？[/color][/b]
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        潘亦藩介紹了“三層面戰(zhàn)略模式”，他認為本土企業(yè)應(yīng)該建立這樣的戰(zhàn)略思維。大的企業(yè)有三個層面業(yè)務(wù)，一是核心業(yè)務(wù)，如果核心業(yè)務(wù)不強，就不要馬上投資搞別的東西，如果你的核心業(yè)務(wù)是“金牛業(yè)務(wù)”，盈利性良好，那就應(yīng)該努力做好它；同時要考慮新興業(yè)務(wù)，不能企業(yè)不行時，再去考慮培育新業(yè)務(wù)；第三個業(yè)務(wù)是種子業(yè)務(wù)，也就是八年十年后要做的事業(yè)，對這樣的業(yè)務(wù)你現(xiàn)在就應(yīng)該開始找，不斷篩選。三個層面不斷滾動發(fā)展，才能基業(yè)長青。每個層次業(yè)務(wù)要實行不同的管理辦法，核心業(yè)務(wù)要講求利潤，新興業(yè)務(wù)要有現(xiàn)金流，種子業(yè)務(wù)要切實可行。

[b][color=olive]12.文化決定戰(zhàn)略嗎？[/color][/b]
[b][color=#808000][/color][/b]
         文化是決定戰(zhàn)略的，文化是老板思想的外化，與企業(yè)終極目標有關(guān)，對此，很多企業(yè)雖然口頭同意，但其實卻有些葉公好龍，說起來一套套，但做起來卻走形式，這樣的企業(yè)文化不健康，戰(zhàn)略也會有問題。 潘亦藩說，再好的制度和方法只能解決企業(yè)戰(zhàn)略的80%，還有20%需要有文化來統(tǒng)領(lǐng)。假如你的企業(yè)文化是追求卓越的，那你的決策就可能會將業(yè)務(wù)定位于高端；如果你的企業(yè)推崇大眾文化，那么你的基本戰(zhàn)略就可能會定位在低成本上。

  [color=darkorange][b]13.本土企[/b][b]業(yè)具有戰(zhàn)略執(zhí)行力嗎？[/b][/color]

[color=darkorange] [/color]       戰(zhàn)略要落地，要執(zhí)行，但我們現(xiàn)在的許多所謂戰(zhàn)略其實只是規(guī)劃，說的是某年要實現(xiàn)什么規(guī)模，但戰(zhàn)略手段經(jīng)不起推敲，它僅是目標體系，不是完整的戰(zhàn)略，不是可執(zhí)行的東西。正因如此，所以對戰(zhàn)略制訂大家并不重視，有的民營企業(yè)是拿戰(zhàn)略來宣傳造勢的，而國有企業(yè)是拿它應(yīng)付主管部門的。戰(zhàn)略最后要體現(xiàn)在執(zhí)行上，戰(zhàn)略制訂要嚴謹，當然戰(zhàn)略可隨時修正，但一定要踏踏實實地做。

[[i] 本帖最后由 太陽黑子 于 2007-11-2 21:01 編輯 [/i]]

dengnet

喜歡坐沙發(fā)了.坐在沙發(fā)上學習很好.

hcka

戰(zhàn)略制訂要嚴謹，當然戰(zhàn)略可隨時修正，但一定要踏踏實實地做。====hao

馬前卒

戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展不可缺少的，制定要嚴密．

xpno_1

核心管理人員的必修課:xuehu: