魚之四種生存環(huán)境與員工激勵等哲理

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魚之四種生存環(huán)境與員工激勵

水對魚，是至關(guān)重要的，是魚賴以生存的物質(zhì)基礎，因此，水的質(zhì)量和數(shù)量決定著魚生存環(huán)境的優(yōu)劣。激勵必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。

第一種類型的員工：水溝里的魚

這種生存環(huán)境下的魚，由于面積小，水很容易干枯，它們最迫切的需求是水，沒有水，魚就會死亡，只有在滿足它們最基本的需求情況下，其他的才有意義。

這種類型的員工，他們最迫切需求的是物質(zhì)。如果缺少物質(zhì)激勵，不能滿足他們最基本的物質(zhì)需求，給予他再多的精神方面的激勵也起不到任何作用。

第二種類型的員工：池塘里的魚

這種魚的生存環(huán)境特點是：水塘里容量較大，具有一定的儲水能力，不是在遇到特別干旱的情況下，可以靠自然雨水自足，不容易干枯。由于水塘空間有限，這種魚活動的空間很狹小。

這種類型的員工基本上衣食無憂，能滿足最基本的物質(zhì)生活，但由于他們對本身的工作缺少自主選擇性，也需要有一個更寬廣的舞臺。因此，對于他們的激勵他們不但需要一定的物質(zhì)激勵，還需要相當?shù)木穹矫娴募睢?br />
第三種類型的員工：河流里的魚

這種魚的生存環(huán)境特點是：河里的水朝著既定的目標，不停地流動，一直流向大海，魚的活動空間很大，只要魚愿意流動，可以一直向前隨河水流入大海。

這種類型的員工，他們需要有遠大的目標，追求更廣闊的舞臺。他們可以暫時從事比較臟、累、苦的工作，也可以暫時從事沒有物質(zhì)保障的工作，他們看中的往往是自身的發(fā)展，自身能力的提高，但他們只是把這種工作作為一種磨練，以期得到更大的發(fā)展。因此，對于他們的激勵更有效的應該是目標激勵、能力激勵、績效激勵等，物質(zhì)激勵可以次之。

第四種類型的員工：海里的魚

這種魚的生存環(huán)境特點是：海闊憑魚躍，天高任鳥飛。這種生存狀態(tài)下的魚，物質(zhì)條件豐富，但由于海里魚類多，生命容易受到威脅，所以最需要的是鍛煉保護自己的能力。

這種類型的員工，他們需要有競爭性的環(huán)境，需要有實現(xiàn)自我的舞臺，更需要有提高自己能力的機會。因此，對于他們的激勵更有效的應該是能力激勵、績效激勵等。


把糧食留給敵人

春秋時，魯國的宓子賤擔任單父宰相。齊國的軍隊有一次要攻打魯國，而齊軍的行軍路線必須經(jīng)過單父。

城中的百姓們聽到消息后對宓子賤說：“麥子已經(jīng)成熟，遲早要收割。如今齊國軍隊突然要行軍到此，恐怕來不及做到每個人自己收割自己種的麥子，請你讓我們一起出城收割麥子，這樣既可以收割到自己的糧食，又不會資助齊國人，一舉兩得?！?br />
宓子賤聽后始終不作表態(tài)。沒過多久，齊國的軍隊路過此地后搶收了麥子。魯王因此感到非常惱火，準備治宓子賤的罪。宓子賤對魯王說道：“今年的麥子雖然已經(jīng)沒有了，但是來年還可以種。如果我們在齊國到來之前，一哄而搶地去收割麥子，其中勢必會有不勞而獲者，這樣下去，我們的百姓會產(chǎn)生出惰性，他們不去種地而整天希望敵國軍隊犯境，長此以往，魯國就會衰落下去。單父國的麥子只占魯國所有糧食的九牛之一毛，它的丟失不會使魯國遭受多大損失，而如果把不勞而獲的思想留下來，將會有幾代人因此而受害??！”


向蓋茨學習“閉關(guān)”

蓋茨又去“閉關(guān)”了?！伴]關(guān)”是武俠小說里寂寞高手所做的事情，科技帝國里的武林高手蓋茨每年都會做兩次這樣的事情：遠離塵囂七天，在一片濃密的雪松林旁的臨水別墅中，凝神思考科技業(yè)的未來，然后把所思所想傳遍整個微軟帝國。

別以為蓋茨的“閉關(guān)”只是故弄玄虛，1995年的那周里，蓋茨寫出了有名的《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》，為微軟確立了新的戰(zhàn)略方向，之后的TabletPC、開創(chuàng)網(wǎng)絡游戲業(yè)務等構(gòu)想都是在“閉關(guān)”期間形成的。

中國的管理者應當向蓋茨學習“閉關(guān)”，但是具體學什么呢？

首先學習蓋茨的時間管理。據(jù)我了解，大部分的中國管理者都被淹沒在一大堆的瑣事當中，忙得不可開交。別說抽出一周時間來，就是一個下午恐怕也很難。但他們做的事情都是必須的嗎？韋爾奇曾經(jīng)讓他的經(jīng)理們把每天要做的事情列出來，仔細分析哪些是應當做的，哪些是不必做的，一個管理者應當首先做最重要的事情。

學習蓋茨的授權(quán)。這個問題其實是和上一個問題聯(lián)系著的：龐大如微軟的公司，如果不學會授權(quán)，最高管理者離開7天完全不理公司的事行嗎？許多中國的管理者們離開了公司，公司就玩不轉(zhuǎn)——或者他們內(nèi)心里希望就是這樣?？墒巧w茨很早就把大權(quán)交給了史蒂夫。鮑爾默，讓其擔任CEO，自己做“首席架構(gòu)師”，充分發(fā)揮自己對技術(shù)趨勢很敏感的長處。

學習蓋茨對戰(zhàn)略方向的把握。管理者身處復雜的市場競爭環(huán)境中，“埋頭”做事的時間長了，很容易就忘記了“抬頭”看前方。1985年，英特爾已經(jīng)在困境當中徘徊了一年，格魯夫問了摩爾一個問題：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下答道：“放棄存儲器的生意?！备耵敺蚰坎晦D(zhuǎn)睛地望著摩爾說：“你我為何不走出這扇門，然后自己動手？”從此英特爾走上了成功轉(zhuǎn)型的道路。

最后，學習蓋茨鼓勵創(chuàng)新和員工參與的做法。微軟的每個員工都很期待“閉關(guān)周”，他們可以對公司未來提出自己的建議，而這些建議很有可能在這一周被傳到蓋茨那里并被仔細閱讀。這使得創(chuàng)新色彩濃厚的“閉關(guān)”又帶上了“群策群力”的色彩。

就像微軟亞洲研究院發(fā)言人所說的：“選擇一種怎樣的形式并不重要，關(guān)鍵的是你要理解一種行為的實質(zhì)意義，這也許才是真正有價值的地方?！?br />

畫鬼易，畫馬難

原文：客有為齊王畫者，齊王問曰：“畫孰最難者？”曰：“犬馬難?！薄笆胍渍撸俊痹唬骸肮眵茸钜?。”夫犬馬，人所知也，旦暮罄于前，不可類之，故難。鬼魅，無形者，不罄于前，故易之也。<韓非子,外說儲上>

體會：前段時間自己的客戶主要是中小零售商，談單的時候，我們除了談理念，更多的是具體的方法、標準、流程什么的?？蛻粲X得很有用，但心里也有點不服氣：這些東西都以前做過啊，就是沒有你們這么系統(tǒng)。再者，當談到咨詢價格的時候，有的客戶也會說，不應該這么貴吧，你們就是告訴了我們自己有什么而已，還要收這么多錢？當時心里想，怎樣才讓您覺得值啊，做點虛的，畫鬼？不是我的風格啊。沒有菜市場大媽的能力，經(jīng)常無言以對。

客戶說的沒有錯，這些流程和標準，企業(yè)自己到了一定階段后去總結(jié)，肯定也能寫出來的了。企業(yè)戰(zhàn)略的制定也有方向可循，不外乎PEST 分析，SWOT分析，“五力模型”，談到人力資源不外乎的素質(zhì)模型，性格測試，360度測評等等。這些工具和方法，企業(yè)內(nèi)部人也可以去做，但企業(yè)的內(nèi)部人有沒有時間？有沒有意愿？（水至清則無魚嘛，寫出來了我就該走了），寫出的東西是現(xiàn)實的描述還是基于現(xiàn)實的提高？咨詢顧問的作用大抵在此，他畫的是馬，但他是經(jīng)過訓練的，首先畫出來的不是鹿（某些企業(yè)高管畫出來的可能是鹿，但是可能被說成馬）；顧問畫出的馬比現(xiàn)在的馬要求高，是努力的方向，這才是企業(yè)愿意看到的。

某些“點子公司”，“策劃大師類”熱衷于“忽悠式”咨詢---指點江山激揚文字,不怕做不到就怕想不到.這種“畫鬼”的把戲估計已經(jīng)很難有市場了。管理實踐本身就是一個少有神來之筆的過程，真正的管理咨詢也是需要有畫馬的精神，不一定精彩，但一定有用。



別讓猛犬與鼠輩囂張

原文：宋人有酤酒者，升概甚平，遇客甚謹，為酒甚美，懸?guī)蒙醺撸欢皇?，酒酸。怪其故，問其所知閭長者楊倩。倩曰：“汝狗猛耶？”曰：“狗猛，則酒何故而不售？”曰：“人畏焉。或令孺子懷錢挈壺罋而往酤，而狗迓而龁之，此酒所以酸而不售也?！狈驀嘤泄?，有道之士懷其術(shù)而欲以明萬乘之主，大臣為猛狗迎而龁之，此人主之所以蔽肋，而有道之士所以不用也。

故桓公問管仲曰：“治國最奚患？”對曰：“最患社鼠矣?！惫唬骸昂位忌缡笤?？”對曰：“君亦見夫為社者乎？樹木而途之，鼠穿其間，掘穴托其中。熏之，則恐焚木，灌之，則恐涂阤，此社鼠之所以不得也。今人君之左右，出則為勢重而收利于民，入則比周而蔽惡于君。內(nèi)間主之情以告外，外內(nèi)為重，諸臣百吏以為富。吏不誅則亂法，誅之則君不安，據(jù)而有之，此亦國之社鼠也。”故人臣執(zhí)柄而擅禁，明為己者必利，而不為己者必害，此亦猛狗也。---<韓非子,外儲說右上,說三>

體會：這故事也是敘述心腹及奉承者之害，有句話叫“心腹之人往往會成為心腹之患”，至于如何操縱控制心腹等人，需看領導者的器宇。古代帝王身邊有的兩種心腹 “外戚”和“太監(jiān)”；平庸的領導者不但不能加以駕馭，反而會被其控制，外戚專權(quán)，閹黨亂國的例子實在太多……英明的領導也有如明朝嘉靖(說他英明,可能有爭議)，表面看專心煉丹，不問朝政，嚴嵩一黨把持朝政，其實嘉靖對嚴的事情了解還是不少（錦衣衛(wèi)就是干這個的），只要在自己控制范圍之內(nèi)，家天下嘛，皇帝不急大臣們急什么呢最后還是一網(wǎng)打盡；還有就是清朝乾隆了，他也知道和紳貪，但也不去管，沒有威脅到他的權(quán)力，等和紳聚財、理財差不多了，再來一次抄家，天下皆呼皇帝圣明，和紳的財產(chǎn)全歸了他兒子。同樣是面對“心腹之人”為何有不同的結(jié)果，區(qū)別就是要有無馭臣之術(shù)。對企業(yè)的領導而言沒有皇帝的那種生殺予奪之權(quán)，心腹之人不會等到你要抄他家的時候再跑，恐怕是你察覺的時候大概已經(jīng)走掉了。所以，企業(yè)家要比皇帝更要清醒。駕馭下屬的辦法，韓非的 “二柄”---刑和賞，與管理學中的X理論—胡蘿卜加大棒，特別是對心腹之人，大棒要下得了手，千萬別讓猛犬與鼠輩囂張。

jwb1079

有意思!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!