企業(yè)細(xì)節(jié)管理

qingfeng77121

企業(yè)細(xì)節(jié)管理

開(kāi)頭語(yǔ)：張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾如今很叫的響了，但當(dāng)初的海爾經(jīng)營(yíng)管理是一團(tuán)糟，張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度竟是“不許隨地大小便，”可見(jiàn)海爾昔日情形。1985年海爾著手內(nèi)部管理，為此編寫10萬(wàn)字的«質(zhì)量保證手冊(cè)»，制定了121項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，49項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，1008個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏著手整理企業(yè)內(nèi)部，而且愿意花大力氣，花大價(jià)錢，小事當(dāng)作大事做，這樣一來(lái)，才有了今天的成就。
任何一個(gè)名牌的形成都是企業(yè)精細(xì)化管理，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精的結(jié)果。沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)，這正是企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)問(wèn)題造成的差距。
榮華雞為什么比不過(guò)肯德基
肯德基是美國(guó)著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國(guó)建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國(guó)的發(fā)展速度一直很快，從1996~2000年，4年時(shí)間便增加了300家餐廳。
進(jìn)入中國(guó)飲食市場(chǎng)的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞，以其鮮明的特色，優(yōu)美、簡(jiǎn)潔的環(huán)境，按標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品，熱情、周到的服務(wù)吸引了大批國(guó)人，尤其是青少年前來(lái)就餐，每一個(gè)新開(kāi)業(yè)的快餐廳都可以用賓客盈門來(lái)描述。它們這中全新的業(yè)態(tài)形式以及所獲得的豐厚利潤(rùn)，大大刺激了中國(guó)的傳統(tǒng)餐飲行業(yè)。一些國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較短長(zhǎng)，上海的“榮華雞”即是其中之一。
在肯德基于20世紀(jì)90年代初進(jìn)入上海后，上海新亞集團(tuán)成立了榮華雞快餐公司與其對(duì)抗。公司老總親自去肯德基參察一番后，自己配制了幾種調(diào)料，做了油炸雞，這是當(dāng)時(shí)榮華雞的第一個(gè)產(chǎn)品：上面一個(gè)雞腿，有國(guó)人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個(gè)上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個(gè)酸辣菜。
成立于1991年12月28日的榮華雞快餐公司，以其適合中國(guó)人口味和比肯德基更便宜的價(jià)格，受到了消費(fèi)者的歡迎，剛成立的頭兩年，公司最高的營(yíng)業(yè)額11.9萬(wàn)元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬(wàn)元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)到1500萬(wàn)元，職工兩年內(nèi)發(fā)展近300人。北京、天津、深圳等24個(gè)省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請(qǐng)，歡迎“榮華雞”落產(chǎn)他鄉(xiāng)。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國(guó)門，把中華民族的烹飪文化在異國(guó)他鄉(xiāng)開(kāi)花結(jié)果。1994年，榮華雞在北京開(kāi)了第一家分店，并聲稱：“肯德基開(kāi)到哪里，榮華雞就開(kāi)到哪里！”
榮華雞敗走京城，肯德基高歌猛進(jìn)。
當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)“肯德基”的大旗時(shí)，一時(shí)間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬(wàn)的利潤(rùn)。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過(guò)了洋雞，讓中式快餐著實(shí)揚(yáng)眉吐氣了一番?？墒牵S著時(shí)光的推移，“榮華雞”在于肯德基的較量逐漸落入下風(fēng)，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個(gè)不太圓滿的句號(hào)，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。
相反，與榮華雞宣布撤出北京形成鮮明對(duì)比的是，2000年當(dāng)年，肯德基在中國(guó)23個(gè)新的城市里就新開(kāi)了85家連鎖店，并在北京正式宣布當(dāng)年其在中國(guó)的連鎖店第一次突破400家?！秮喼拗芸?000年4月刊登了世界著名調(diào)研公司AC·尼爾森公司在中國(guó)30個(gè)城市所做的一份調(diào)查，在顧客最?；蓊櫟膰?guó)際品牌中，肯德基排名第一。有統(tǒng)計(jì)顯示：2001年，它在中國(guó)大陸的營(yíng)業(yè)額到了220億美元，居世界餐飲業(yè)之首。
榮華雞為什么比不過(guò)肯德基。
在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)，想和洋快餐一較長(zhǎng)短的中國(guó)餐飲企業(yè)何止“榮華雞”一家。繼“榮華雞”之后，又有紅高粱叫板麥當(dāng)勞，并一鼓作氣10個(gè)月便紅遍全國(guó)，接著便是“馬蘭拉面一拉一大片”的壯舉?？梢哉f(shuō)，自洋快餐進(jìn)入國(guó)門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過(guò)，但總體說(shuō)來(lái)，中式快餐始終沒(méi)能對(duì)洋快餐的市場(chǎng)份額形成有效的沖擊。
作為一個(gè)有著幾千年美食傳統(tǒng)的烹飪大國(guó)，中國(guó)的食品無(wú)論是小吃菜系還是快餐，都有著上百年的歷史。但為什么在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的餐飲企業(yè)比不過(guò)國(guó)外的洋快餐連鎖店呢？在分析榮華雞與肯德基大戰(zhàn)中敗走京城的原因時(shí)，曾有各種個(gè)樣的說(shuō)法。先讓我們看一看上海新亞集團(tuán)的說(shuō)話。
榮華雞失敗后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)榮華雞的經(jīng)營(yíng)方式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)說(shuō)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品只是一個(gè)表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西，肯德基真正優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度。
肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計(jì)劃，其內(nèi)容為：
C     cleanliness     保持美觀整潔的餐廳
H     hospitality     提供真誠(chéng)友善的接待
A     Accuracy      確保正確無(wú)誤的供應(yīng)
M     Maintenance   維持優(yōu)良的設(shè)備
P      Product     Quality   堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。
S      Speed         注意快速迅捷的服務(wù)
“冠軍計(jì)劃”有非常詳盡，可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，從而保證了她的服務(wù)質(zhì)量。
肯德基在進(jìn)貨，制作，服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量；每種作料搭配的精確（而不是大概）分量；切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）；烹飪時(shí)間分秒限定（而不是任意更改）；清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評(píng)價(jià)量化乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)帳、送客、遇到不同的問(wèn)題的文明規(guī)范用語(yǔ)、每日各環(huán)節(jié)差錯(cuò)檢討與評(píng)估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對(duì)餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。例如：餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時(shí)，每人平均有200小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃，”對(duì)加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)20周時(shí)間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)，技能培訓(xùn)。
現(xiàn)代文明賦予快餐的定義是工廠化，規(guī)?；瑯?biāo)準(zhǔn)化，依托現(xiàn)代化管理的連鎖體系?？系禄褪沁@些要求的產(chǎn)物，而包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到這種要求。因?yàn)橹惺娇觳偷膹N師都是手工操作，食品沒(méi)辦法根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量化生產(chǎn)。因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，食品的質(zhì)量難以得到保證，比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)?。到第八星期雖然肉長(zhǎng)的最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒(méi)有考慮到，或者即便考慮過(guò)也沒(méi)有細(xì)致到這種份上。因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，衛(wèi)生狀況，服務(wù)質(zhì)量也難以得到保證，例如：當(dāng)榮華雞的店員就得當(dāng)者顧客的面在柜臺(tái)內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯，雞腿的柜臺(tái)根本就不加遮蓋，這正是榮華雞與肯德基的較量中敗走麥城的原因。
說(shuō)到底，我們不能簡(jiǎn)單地從產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來(lái)看競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢(shì)，而管理的優(yōu)勢(shì)則是通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)體現(xiàn)出來(lái)的?？系禄褪怯羞@種把細(xì)節(jié)融入其中的標(biāo)準(zhǔn)化的東西。
中式快餐在規(guī)?；a(chǎn)，營(yíng)養(yǎng)成分的研究，食品的衛(wèi)生狀況，從業(yè)人員的健康和文化素質(zhì)等，幾手每個(gè)細(xì)節(jié)方面都無(wú)法與洋快餐相匹敵，可以想見(jiàn)中式快餐與洋快餐較量的結(jié)果了。
振臂一呼，高舉“振興民族快餐”的大旗確實(shí)使榮華雞等一些中式快餐店一夜揚(yáng)名。但振興民族經(jīng)濟(jì)絕非喊幾句口號(hào)就能濟(jì)事的，還需要有一種科學(xué)的精神和踏踏實(shí)實(shí)把細(xì)節(jié)做透的態(tài)度。
1997年華榮雞老總姜偉在閉門思過(guò)兩年后，歸納出二十一大失誤，其中一大失誤是“管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)和實(shí)施檢查細(xì)則。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^(guò)11000多家的餐廳。這些餐廳遍及世界80多個(gè)國(guó)家，從中國(guó)的長(zhǎng)城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)，風(fēng)景如畫的索非亞市中心及陽(yáng)光明媚的波多黎各都可見(jiàn)到以KFC（肯德基的英文縮寫）為標(biāo)志的快餐廳，在2003年美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選出的“全球最有價(jià)值品牌100強(qiáng)”中，肯德基以55.8億美元的品牌價(jià)值名列第49位，這是一個(gè)什么概念呢？這就意味著你如果想得到KFC（肯德基）這個(gè)商標(biāo)，你就必須付給原商標(biāo)持有人55.8億美元，甚至更多。品牌競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)，而正是肯德基快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的細(xì)節(jié)管理和精益求精的管理理念鑄成了肯德基（KFC）這塊比黃金還貴的天價(jià)招牌。說(shuō)到肯德基的品牌競(jìng)爭(zhēng)力我不得不說(shuō)一說(shuō)中國(guó)頭一家以“中國(guó)馳名標(biāo)志”做金字招牌的火鍋快餐連鎖企業(yè)“小肥羊”，還記得“小肥羊”剛剛榮雍“中國(guó)馳名商標(biāo)”時(shí)曾引起過(guò)群“羊”的憤慨，同樣是羊肉火鍋，為何我家企業(yè)爭(zhēng)不到“馳名”而你卻爭(zhēng)得到？但在本人看來(lái)“小肥羊”不僅爭(zhēng)得到這個(gè)“馳名商標(biāo)”而且還爭(zhēng)得心安理得！單憑“小肥羊”連鎖店的羊肉只選用內(nèi)蒙古草原優(yōu)質(zhì)無(wú)污染肥羊肉和加在羊肉里面的特制火鍋調(diào)料這兩點(diǎn)，它就爭(zhēng)得到這個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”。一家品牌很響亮的企業(yè)，或者有一到兩種在同類產(chǎn)品中非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，比如海爾、IBM等，或者有一到兩項(xiàng)非常有市場(chǎng)前景的專利技術(shù)，比如微軟、小肥羊等，或者有一套系統(tǒng)的、完善的、具有推廣潛力的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和管理模式，比如沃爾瑪、肯德基等。一家企業(yè)只有在具備上面所說(shuō)的三項(xiàng)內(nèi)容中的一到兩項(xiàng)，企業(yè)才可以有資本去打品牌，有資本去搞連鎖經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)。九星飯店是梅城第一家引進(jìn)豆撈這個(gè)餐飲項(xiàng)目的餐飲企業(yè)，但九星飯店并不具備開(kāi)連鎖店和特許經(jīng)營(yíng)店的條件，利技術(shù)這方面看，豆撈這個(gè)餐飲項(xiàng)目是源自于澳門、廣東一帶的地方特色菜系鍋的一種。
只要是學(xué)豆撈這個(gè)菜系的廚師都會(huì)做豆撈，就像學(xué)吉菜菜系的廚師都會(huì)做吉菜一樣，不存在技術(shù)壟斷和技術(shù)專利；從經(jīng)營(yíng)管理這方面看，九星飯店并不是一套完善的，獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理理念和模式，所以它不具備開(kāi)設(shè)連鎖店和特許經(jīng)營(yíng)店的條件，也不具備打品牌的條件。
，回到企業(yè)細(xì)節(jié)管理總個(gè)問(wèn)題上來(lái)，為了強(qiáng)調(diào)企業(yè)細(xì)節(jié)管理在企業(yè)管理中的重要作用，加深大家對(duì)企業(yè)細(xì)節(jié)管理的理解和認(rèn)識(shí)，我在這里再舉一個(gè)沃爾瑪和凱瑪特的例子：2004年美國(guó)《商務(wù)固刊》評(píng)選世界企業(yè)500強(qiáng)時(shí)，為首的企業(yè)不是微軟，不是通用汽車，不是GE，不是IBM，而是山姆•沃爾瑪家族的沃爾瑪。20世紀(jì)60年代，在美國(guó)興起了眾多的零售商店，經(jīng)過(guò)40多年的爭(zhēng)斗搏殺，沃爾瑪從美國(guó)中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，到目前為止，沃爾瑪商店總數(shù)達(dá)到4000家，年收入2400億美元，列全球500首位，創(chuàng)造了企業(yè)界的一個(gè)神話。
沃爾瑪幾十年來(lái)蒸蒸日上，而且不斷擴(kuò)張。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下沃爾瑪仍然以良好的速度增長(zhǎng)，反反在中國(guó)，它就計(jì)劃到2005年開(kāi)100家店。沃爾瑪成功的秘密就在于它注重細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)中取勝。
“保證滿意”“顧客永遠(yuǎn)第一”說(shuō)到容易做到難。
永遠(yuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)每一個(gè)先進(jìn)的“細(xì)節(jié)”
注意顧客的每一個(gè)“細(xì)節(jié)”
降低經(jīng)營(yíng)成本，注重每一個(gè)“細(xì)節(jié)”在細(xì)微之外一點(diǎn)一滴為顧客省錢。
與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)全球零售的是美國(guó)的另一大零售企業(yè)凱瑪特，1962年3月，凱瑪特在密歇根州花園城開(kāi)張，比沃爾瑪早幾個(gè)月，1970年凱瑪特在美國(guó)零售商中排行老大，零售額是沃爾瑪?shù)?5倍。
1976年至1990年，凱瑪特占全美第一折扣零售店的地位。
1988年至1993年，凱瑪特進(jìn)軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，其銷售額反增加83億美元，開(kāi)始走下坡路，2000年凱瑪特銷售額359億美元，居全球500前的第84位，而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強(qiáng)第2位。
2001年，凱瑪特倩102億美元,股票狂瀉,躍出全球500強(qiáng).
2002年1月22日,美國(guó)第三大零售商凱瑪特(K-MART)百貨公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù).
在同一年創(chuàng)之的沃爾瑪和凱瑪特,這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)過(guò)40年的較量,終于分出了高下.請(qǐng)看下面的對(duì)比,正是每一個(gè)細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪,最終導(dǎo)致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生.
成立時(shí)間:     沃爾瑪 1962年              瑪特 1962年
開(kāi)店地點(diǎn)選擇:  小社區(qū) 小城鎮(zhèn)(早期)         大城市(早期)
客戶服務(wù):     好                          較差
價(jià)格策略:     天天低價(jià)               與沃爾瑪進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)
貨品管理:     井井有條                擺放凌亂
資金回收率:     36%                          16.1&
日常開(kāi)資占總收入的比重:   15.59%             21.97
廣告成本占經(jīng)營(yíng)費(fèi)比例:      0.4%              10.6%
商品物流成本占銷售額比例:   1.3%             3.5%
集中配送率:        85%                    50—60%
供貨情況:          貨源充足                經(jīng)常缺貨
商品平均售價(jià):      比凱低3.8%             比沃高3.8%
配貨運(yùn)輸車隊(duì)管理:  自己管理高效配進(jìn)        外包
配貨時(shí)間:          平均每天一次            平均每5天一次
付貨款帳期:         29天                    45天

結(jié)語(yǔ):企業(yè)細(xì)節(jié)管理,大創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,小到創(chuàng)業(yè)日常事物管理,在創(chuàng)業(yè)內(nèi)部方方面面中都起著非常重要的作用,海不擇細(xì)流,故能成其大,山不擇細(xì)壤,放能就其高.當(dāng)今社會(huì),凡做大事者無(wú)不從小事做起,一屋不掃,何以掃天下?能把每一件簡(jiǎn)單的事做好的人就是一個(gè)不簡(jiǎn)單的人,能把每一件平凡的事做好的人就是不平凡的人,人如此,企業(yè)更是如此！