誰導(dǎo)致企業(yè)航船觸礁?不是別人,是自身錯誤的戰(zhàn)略

粵牧人 · 發(fā)表于 2008-12-5 09:16:18

企業(yè)做砸了的原因有很多，保羅·卡羅爾和梅振家研究了過去25年美國750家知名大企業(yè)的失敗經(jīng)歷之后，發(fā)現(xiàn)有近一半企業(yè)的慘敗是由于企業(yè)戰(zhàn)略本身的缺陷所致，而不是執(zhí)行不力造成的。作者歸納了七種導(dǎo)致大企業(yè)陷入困境的戰(zhàn)略，它們就像海妖那美妙的歌聲，充滿了誘惑，但每一種都可能將企業(yè)航船引向礁石。

　　案例解讀

　　看哪些公司曾犯過戰(zhàn)略性錯誤

　　1.協(xié)同優(yōu)勢戰(zhàn)略

　　很多企業(yè)都喜歡聯(lián)手互補企業(yè)來壯大實力，但一加一未必大于二。殘疾保險公司Unum與Provident公司一個經(jīng)營團體險，一個經(jīng)營個人險，雙方的管理層希望通過合并來實現(xiàn)交叉銷售，但并沒考慮到雙方客戶不同、銷售技巧不同。合并導(dǎo)致了產(chǎn)品價格提高，公司理賠更加苛刻，并引發(fā)了一系列的訴訟。Unum公司后來解除了合并，股價也大大縮水。

　　AOL與時代華納合并

　　被稱為“傳媒史”上最大的一場并購案（金額高達1062億美元），最終以并購方創(chuàng)始人出面道歉作了注解。該交易曾為新媒體與傳統(tǒng)媒體的融合帶來無數(shù)美好的想象———美國最大因特網(wǎng)服務(wù)提供商AOL需要時代華納的有線電視業(yè)務(wù)。不過隨著之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，與雙方融合嘗試的失敗，使得美國在線與時代華納合并造成公司市值縮水曾高達750億美元。

　　2.金融工程戰(zhàn)略

　　過于激進的金融措施不一定是詐騙，但是很冒險。美國綠樹金融公司曾向購買拖車式住房的客戶提供長達30年的抵押貸款，豈料由于該拖車貶值速度很快，許多車主幾年后就選擇了違約。然而綠樹金融堅持采用“銷售收益”的會計方法統(tǒng)計利潤，在綠樹金融公司高速增長的誘惑下，康賽可人壽和健康保險公司花了65億美元將其納入囊中，之后卻發(fā)現(xiàn)是個爛攤子。后來，康賽可一共拿出30億美元才核銷了綠樹金融公司壞賬并支付了其他費用。到2002年康賽可公司不得不宣布破產(chǎn)。

　　陷入炒匯危機的中信泰富

　　雖然說通過期貨和外匯交易可以獲取巨大的利益，但風(fēng)險同樣巨大。　　中信泰富在外匯交易中，由于澳元大幅貶值導(dǎo)致?lián)p失可能高達147億港元。再看近期媒體相繼曝光的一些沒有這方面金融交易經(jīng)驗的公司遭遇的危機，并非來自公司本業(yè)的經(jīng)營，而是不適當(dāng)?shù)貐⑴c了金融交易導(dǎo)致虧損并在金融海嘯中被放大。由此可見，不了解風(fēng)險就最好遠離金融工程。

　　3.固守舊業(yè)戰(zhàn)略

　　根據(jù)市場信號，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)追加投資，這本身當(dāng)然也算是一種戰(zhàn)略，但是這種固執(zhí)同樣也會引發(fā)災(zāi)難。伊士曼柯達公司面對數(shù)碼照相技術(shù)的巨大風(fēng)潮，卻仍死守著原來的核心產(chǎn)品。公司高管們無法擺脫對照片洗印以及傳統(tǒng)工藝的留戀，也舍不得這些業(yè)務(wù)的高額利潤。最后他們?yōu)樽约旱莫q豫付出了沉重的代價，在過去10年中，柯達公司的股票市值下降了75%.

　　索尼錯失平板發(fā)展良機

　　在電視的CRT時代，索尼公司是理所當(dāng)然的行業(yè)王者，其CRT王牌貴翔系列更是連續(xù)多年受市場好評。

　　但對CRT市場的過度依賴，導(dǎo)致在三星等后來者發(fā)力平板電視市場之時，索尼仍然堅持在CRT領(lǐng)域耕耘，以致最后平板電視迅速取代CRT進入普通家庭，而索尼已失去了發(fā)力的最好時機。以至后來不得不與三星合作切入平板市場，但平板電視的王座已非三星莫屬。

　　4.鄰近市場戰(zhàn)略

　　在自己的主營市場中打了勝仗不等于在其他市場也能打贏，因此鄰近市場戰(zhàn)略要慎用。學(xué)校巴士運營商Laidlaw公司滿以為憑借自己在運輸行業(yè)的專業(yè)技能，同樣也可以在救護車服務(wù)市場中取得成功，于是進軍該市場。但最終公司在救護車市場損失慘重，在2000年不得不進行了18億美元的減記。

　　UT斯達康轉(zhuǎn)型IPTV在成功開拓了小靈通市場后，UT斯達康考慮更多的擴展，并選擇了與電信行業(yè)相近的IPTV領(lǐng)域。

　　最后該戰(zhàn)略運營了幾年，由于行業(yè)相關(guān)政策的不明確，投進去的錢一直沒有產(chǎn)出，市場也是不冷不熱，UT斯達康的鄰近市場戰(zhàn)略加上電信政策變化后小靈通業(yè)務(wù)的萎縮，使其一蹶不振并延續(xù)至今。

　　5.高新技術(shù)戰(zhàn)略

　　突破性產(chǎn)品或者技術(shù)帶來的豐厚回報促使很多公司馬不停蹄地去開發(fā)新產(chǎn)品。但是作者發(fā)現(xiàn)，很多技術(shù)掛帥的戰(zhàn)略從一開始就欠考慮，再多的運氣，再高超的執(zhí)行，也難挽敗局。摩托羅拉在銥星電話業(yè)務(wù)的總投資達50億美元，然而該系統(tǒng)開通后不到一年的時間里就宣告破產(chǎn)。

　　微軟維納斯計劃告敗

　　1999年3月，微軟耗資數(shù)十億美元，在全球范圍內(nèi)力推“維納斯計劃”，向信息家電領(lǐng)域挺進，但最終卻以失敗告終。行業(yè)普遍認(rèn)為，失敗的原因一是當(dāng)時接入網(wǎng)絡(luò)帶寬遠未達到傳輸視頻節(jié)目水平；二是視頻壓縮及顯示技術(shù)都不能同今天的水平相比；第三是受限于機頂盒終端。

　　6.行業(yè)整合戰(zhàn)略

　　很多公司都想通過行業(yè)收購來降低整個行業(yè)的產(chǎn)能和企業(yè)的管理成本，并獲得在采購和定價方面的話語權(quán)。全美航空先后收購太平洋西南航空和主要競爭對手彼得蒙航空。也就是一年多的時間，公司的規(guī)模增至原來的三倍，但原有的信息系統(tǒng)和人力資源都難以承擔(dān)猛增的負(fù)荷，結(jié)果服務(wù)質(zhì)量下降，公司的利潤率大幅下降。

　　TCL、聯(lián)想的國際并購

　　很多中國公司發(fā)展到一定的程度時，想突破原有的領(lǐng)域，從原來的紅海跳出來，開拓藍海戰(zhàn)略，并且認(rèn)為并購國外的公司是一條捷徑。其理所當(dāng)然的思路是“低廉的勞動力+國際品牌”，事實證明這并非通向成功的有效路徑。TCL并購阿爾卡特和湯姆遜，還有聯(lián)想收購IBM，由于對國外市場情況不了解，至今沒有得到預(yù)想中的成功。

　　7.席卷式擴張戰(zhàn)略

　　有些公司想通過收購幾十個甚至上百個小公司，將它們合并成一個大公司，借此增強自己的采購能力，擴大品牌知名度，降低融資成本，并提升廣告的效果。但研究顯示，2/3以上席卷式擴張都未能給投資者帶來任何價值。

　　星巴克過度擴張嘗苦果

　　曾經(jīng)，星巴克作為咖啡文化的提倡者，得到以白領(lǐng)為代表的消費群體的喜愛。但星巴克近年來陷入了過度的擴張中，過多的店鋪也令其獨特的咖啡文化體驗變得廉價。去年開始，全球范圍的經(jīng)濟危機，使星巴克嘗到了過度擴張的苦果，迫使其不得不緊急收縮在美國和澳大利亞開拓的門店?！　≌訦arvardBusinessReview中國大陸?yīng)毤沂跈?quán)哈佛《商業(yè)評論》中文雜志。