海爾吃“休克魚”的啟示

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<br>在世界經(jīng)濟全球化趨勢加劇、企業(yè)競爭白熱化的背景下，企業(yè)如果不能成 為本行業(yè)的強者，那么只能在激烈的市場競爭中被逐步淘汰出局。為了加 強實力，近上國際上企業(yè)兼并、收購活動日趨活躍，即使像花旗銀行和美 國電報電話公司等已經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先地位的公司也加入了企業(yè)并購的行列。 資料顯示，美國自1993年以來已進入第五次企業(yè)并購浪潮，僅1998年上 半年美國正式宣布的公司并購案所涉及的金額就達近萬億美元。目前國際 并購熱潮已滲到世界經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，方式也五花八門，既有大魚吃小魚,也有小魚吃大魚；既有同行業(yè)內(nèi)部并購，也有跨行業(yè)并購；既有敵意收 購，也有善意合并；既有戰(zhàn)略性兼并，也有出于某種策略考慮的臨時性并購。 <br>企業(yè)并購是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，在我國國有企業(yè)改革與市場信息濟建設(shè) 的關(guān)鍵時候，靈活、有效地進行企業(yè)兼并、收購、重組，無疑具有重要的 戰(zhàn)略意義。國內(nèi)家電行業(yè)品牌價值第一、銷售收入第一（1997年，108億 元）的海爾，又成為中國企業(yè)并購的典范，在短短的幾年里，海爾通過資 產(chǎn)重組、控股聯(lián)營，兼并盤活虧損總額5.6億元的18個企業(yè)，以無形資產(chǎn) 盤活有形資產(chǎn)18.2億元。海爾吃“休克魚”式的企業(yè)兼并，管理經(jīng)驗被編 入哈佛商學院教材，張瑞敏也因此成為第一個走上哈佛講壇的中國企業(yè)家。 哈佛商學院的經(jīng)濟學教授們與來自世界各地的“未來企業(yè)家”在課堂上熱 烈研計海爾吃“休克魚”案例，相信中國的企業(yè)與企業(yè)家們從中能得到更多的啟迪。<br>一、海爾吃“休克魚”戰(zhàn)略 兼并擴張、資產(chǎn)重組是海爾高速成長的重要因素之一，但海爾的擴張不是 盲目的，海爾的兼并策略是只吃能夠產(chǎn)生效益的“休克魚”。所謂“休克 魚”，就是指一些硬件比較好而管理不行的企業(yè)，就像一個人身體非常強 壯，但是沒有腦子，思想觀念有問題，處在“休克”狀態(tài)。這樣的企業(yè)只 要把原企業(yè)里的人的積極性重新調(diào)動起來，他們就能自己再把企業(yè)搞好， 從而自己救活自己。幾年來海爾都是按照這個標準選擇兼并對象的。 海爾兼并青島紅星電器廠，可以說是海爾“激活休克魚”的典型案例。當 時青島紅星電器廠負債1.3億元，回生無望，1995年7月劃歸海爾集團后， 海爾沒注入任何新的資金、設(shè)備和人員，結(jié)果第三個月就扭虧為盈。與一 般企業(yè)兼并不同，海爾只派了三個“海爾人”用“海爾文化”去進行內(nèi)部 整頓，講海爾的企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營模式，改變紅星人的觀念，全方位注 入海爾的管理文化，把紅星員工的積極性重新調(diào)動起來，由他們再把企業(yè) 搞好。 海爾在紅星廠燒的第一把火就是營造一個公開競爭的氛圍。所有的干部和 全廠職工一起參加干部崗位的競爭，原來的科長可以競爭處長，原來是處 長可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位的競爭，這樣原來100多個干 部通過競爭上崗的只有30多人，另有10多個新選上的以前從沒當過干部。 這樣一下子就把干部、職工的積極性激發(fā)出來了，大家看到了希望。其次, 因為兼并的畢竟是一條“休克魚”，資金是兼并后存在的最大問題，但 海爾不是直接給錢，而是引導被兼并企業(yè)創(chuàng)造性地建立與銷售商的信任， 收回貨款，回籠資金。結(jié)果，紅星電器廠被海爾兼并第三個月就扭虧為盈， 當年12月份盈利150萬元。通過這種方式海爾兼并了若干企業(yè)，“休克魚” 很快被激活，而海爾集團的實力不僅沒有削弱而是大大地加強了。<br>二、海爾吃“休克魚”的啟示<br>我國的政策規(guī)定，如果一家虧損企業(yè)被一家優(yōu)勢企業(yè)兼并，那么優(yōu)勢企<br>
業(yè)必須接過虧損企業(yè)的全部債務(wù)，國家只免除這些債務(wù)的利息而不免去<br>
本金。所以優(yōu)勢企業(yè)在兼并時，必須考慮兼并成本，這些成本決定了企<br>
業(yè)在兼并時存在很大的風險。有些原本業(yè)績不錯的公司兼并重組后卻背<br>
上了包袱，甚至自身也被拖累，而海爾吃“休克魚”在一定程度上規(guī)避<br>
了風險，而在我國，由于對于有關(guān)的資產(chǎn)經(jīng)營的認識和經(jīng)驗仍然處于較<br>
為初級的階段，因此風險更大。我國企業(yè)在實施兼并時要考慮三大要素：<br>
一是兼并的主體，你是否具有兼并其他企業(yè)的實力；二是被兼并的對象，<br>
看其是否值得被兼并；三是政府是否能充分發(fā)揮兼并企業(yè)的主觀能動性。<br>
海爾吃“休克魚”戰(zhàn)略是這三個條件的完善統(tǒng)一，對我國其他企業(yè)的兼<br>
并有很大的借鑒意義。<br>1、兼并主體必須具有一定的實力和素質(zhì)<br>海爾成功“激活休克魚”最主要原因是海爾具有先進的管理經(jīng)驗與強大<br>
的企業(yè)文化動力。海爾通過多年的創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略，在某些方面的競爭<br>
力已經(jīng)達到了世界家電一流水平。我國的市場經(jīng)濟秩序還不夠完善，但<br>
海爾的內(nèi)部管理力度已超過了國外的名牌企業(yè)，海爾平均每天申報1.8個<br>
專利，1.5天出一個新產(chǎn)品。海爾借鑒美國GE公司的發(fā)展戰(zhàn)略，力爭每個<br>
產(chǎn)品必須在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先，督促企業(yè)所有員工不斷實行創(chuàng)新。海爾創(chuàng)<br>
業(yè)13年來，一直保持了平均86%的高速增長而不出問題，表明企業(yè)已有良<br>
好的應(yīng)變和抵御市場風險能力，這也是世界名牌企業(yè)應(yīng)具備的能力這一。<br>
海爾具有健康的企業(yè)文化，人的精神的最大限度的解放和企業(yè)管理的最<br>
大程度的嚴格，十分和諧地融合在了一起。海爾老總非常清醒地認識到：<br>
“企業(yè)在市場上所處的位置，如同斜坡上的一個球，受到外部市場壓力<br>
和內(nèi)部職工情性所形成的壓力的雙重作用，如果沒有內(nèi)在前進的動力，<br>
球就會下滑。我們只有把員人的活力充分調(diào)動起來，企業(yè)才能在斜坡上<br>
不斷上行?！边@就是海爾文化之精髓，也就是激活“休克魚”的海爾文<br>
化。海爾成功歷一大經(jīng)驗，就是用海爾文化的模式“克隆”一個又一個<br>
新的海爾。如果兼并企業(yè)自身的主營業(yè)務(wù)飄浮不定，在市場上沒有競爭<br>
實力。就盲目兼并擴張，實行多元化經(jīng)營，帶來的只能是企業(yè)的困難：<br>
財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，經(jīng)營決策不集中，投資過于分散，沒有主導產(chǎn)業(yè)，這一<br>
切終將導致企業(yè)無法在市場中生存。韓國以及東南亞一些早先急劇膨脹<br>
的大企業(yè)集團在世界經(jīng)濟稍有風吹草動時就潰不成軍的教訓，正是我國<br>
企業(yè)在實施兼并收購中必須注意防范的。海爾自身實力的強大，為它的<br>
成功兼并提供了必要的前提條件。<br>2、兼并對象必須有被“激活”的可能<br>企業(yè)兼并的目標是實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴張和資本優(yōu)化組合，提高企業(yè)的<br>
效率和效益，所以對被兼并企業(yè)的考察很重要。經(jīng)濟學理論認為，如果<br>
土地、勞工和資本在現(xiàn)有企業(yè)中保能被低度使用的話，這些資源最好能<br>
被釋放出來，交由更出色的企業(yè)運用，以便為股東賺取更多利潤。事實<br>
上，淘汰經(jīng)營不良的企業(yè)，對整個社會都有利。所以對那些沒有任何硬<br>
件優(yōu)勢可言、已喪失存在價值的企業(yè)，兼并它只能給兼并企業(yè)帶來負擔，<br>
實行破產(chǎn)應(yīng)是上策。被兼并企業(yè)的硬件影響到它未來的市場，而市場應(yīng)<br>
是企業(yè)兼并的出發(fā)點。企業(yè)的兼并，不能簡單計算銷售收入的增加，因<br>
為企業(yè)兼并過來后，不一定就能產(chǎn)生1+1＞2的效果。被兼并企業(yè)是否具<br>
有潛在的市場需求很重要，要看企業(yè)的資產(chǎn)是否能為兼并企業(yè)的主導業(yè)<br>
務(wù)所用，是否能通過管理模式注入和適當?shù)牧鲃淤Y金注入迅速產(chǎn)生現(xiàn)金<br>
流量，亦即兼并能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。海爾吃“休克魚”戰(zhàn)略就比較重視<br>
對被兼并企業(yè)的考察，而不是不顧一切全盤拿來。<br>3、政府在企業(yè)兼并中應(yīng)發(fā)揮積極的作用<br>筆者認為，政府應(yīng)充分發(fā)揮兼并主體的主觀能動性，讓企業(yè)走向市場，<br>
接受市場的挑戰(zhàn)。在我國企業(yè)兼并重組過程中，政府發(fā)揮的作用主要有：<br>
一是制定規(guī)則。政府要不斷努力，為企業(yè)創(chuàng)造不斷完善的市場經(jīng)濟秩序。<br>
二是提供信息。由于歷史原因，我國企業(yè)難以掌握大量信息，因此需要<br>
政府主動向廣大企業(yè)提供信息服務(wù)，另外國家還要鼓勵咨詢機構(gòu)的發(fā)展，<br>
為企業(yè)提供信息服務(wù)。三是引導企業(yè)走向市場。讓兼并成為企業(yè)自身擴<br>
張的內(nèi)在要求，企業(yè)才能夠比較客觀冷靜地審視兼并成本，如果這種擴<br>
張兼并的沖動來自政府部門，則在急功近利的沖動中很少會考慮企業(yè)重<br>
組兼并的成本，或者即使能夠做到有所注意也容易被兼并沖動所沖淡。<br>
其實可以想象，沒有地方政府的積極協(xié)助，海爾吃“休克魚”的戰(zhàn)略也<br>
很難實施。從國外的經(jīng)驗來看，隨著市場的不斷完善，對企業(yè)間的購并，<br>
只要符合民法、商法、證券法的有關(guān)規(guī)定，政府一般不予過問。政府只<br>
從保護競爭和限制壟斷的角度對企業(yè)購并予以監(jiān)督和控制。同時為了鼓<br>
勵能夠促進國際競爭力提高的企業(yè)兼并，有些國家還采取了一系列鼓勵<br>
性的措施。國外政府在這一方面的做法，非常值得有關(guān)部門參考。<br>

飼料小字輩

去年看過“張瑞敏＂傳記，海爾真有一套，值中國企業(yè)好好學習學習！<br>
現(xiàn)在業(yè)界有“大魚吃小魚”“小魚吃大魚”“快魚吃慢魚”等幾種說法，并有很多的成功案例，海爾吃“休克魚”會給我們很多企業(yè)很多啟示的，但愿！