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避實(shí)以就虛<br>
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在渠道競(jìng)爭(zhēng)中,作為攻擊方,所需付出的代價(jià)往往比防守方高出幾倍,因此不宜正面交鋒,而是針對(duì)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場(chǎng)策略,避其鋒芒,趁虛而入,在提高資源效率的同時(shí),有力打擊對(duì)手,這樣的例子俯拾皆是: <br>
舒蕾從通路環(huán)節(jié)角度來尋找對(duì)手的軟肋,利用寶潔對(duì)終端環(huán)節(jié)的忽視而從終端發(fā)力,以強(qiáng)有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,取得輝煌戰(zhàn)果。從不同的角度出發(fā),我們都可以找到對(duì)手的致命死穴,后而出奇制勝。 <br>
統(tǒng)一鮮橙多已是家喻戶曉,在它上市之初,統(tǒng)一企業(yè)從季節(jié)的角度來找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié),在飲料品牌導(dǎo)入期,上市時(shí)間常常在三、四月份,而公司把上市定在十月份,是考慮到競(jìng)爭(zhēng)品牌經(jīng)歷了旺季的拼殺,大多已經(jīng)鳴金收兵,十月份切入市場(chǎng),可避過鋒芒而“攻敵所不守”,在展開營(yíng)銷攻勢(shì)之時(shí),大有“如過無人之地”的感覺,如果選在三、四月份,大多廠商開始啟動(dòng)市場(chǎng),新上市的產(chǎn)品很容易在眾多成熟品牌的競(jìng)爭(zhēng)中被埋沒。 <br>
很多廠家從區(qū)域的角度來尋找對(duì)手的虛位,如中國(guó)本土的手機(jī)生產(chǎn)廠商卻異軍突起,從農(nóng)村包圍城市,正在慢慢蠶食這塊原本由外國(guó)聯(lián)軍爭(zhēng)奪的蛋糕。正當(dāng)愛立信這樣的國(guó)際巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上叫苦不迭時(shí),諾基亞、摩托羅拉等市場(chǎng)份額都有所下滑。本土品牌中,波導(dǎo)最為人稱道的是它的渠道建設(shè),15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個(gè)零售終端,延伸至縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國(guó)的銷售渠道。波導(dǎo)這種獨(dú)特的渠道體系極大地提高了手機(jī)的銷售力度,并為波導(dǎo)有效抗衡國(guó)外品牌增添了重要砝碼,波導(dǎo)在四、五級(jí)市場(chǎng)的渠道建設(shè)能力還著實(shí)讓洋品牌汗顏。 <br>
尤其對(duì)于弱勢(shì)品牌而言,與強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)壘,無異于雞蛋碰石頭,打擊區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原則中首當(dāng)其沖為避實(shí)就虛原則,惟有這樣才是把錢用在刀刃上。 <br>
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集中一點(diǎn)<br>
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渠道的價(jià)值在于產(chǎn)品能夠通過一個(gè)金字塔形的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),從頂端通過渠道體系機(jī)理的運(yùn)作而達(dá)到將產(chǎn)品分配到每個(gè)消費(fèi)者手中的目的,雖不同的營(yíng)銷模式對(duì)應(yīng)不同的渠道模式,但渠道體系一旦成熟,形成一個(gè)有機(jī)的整體,每一個(gè)環(huán)節(jié)、層級(jí)都不可或缺,而且相互間相輔相成,緊密相關(guān)。 <br>
由此可見,在渠道競(jìng)爭(zhēng)中,只需集中所有資源,致力于一點(diǎn),將其某一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)打成“短板”,無疑整個(gè)體系的運(yùn)作效率將會(huì)大幅下降,甚至崩潰。 <br>
是許多名不見經(jīng)傳的品牌就是采取這樣的策略以切入市場(chǎng),在“終端為王”的營(yíng)銷理念大行其道之時(shí),眾多廠商矯枉過正,過多地將注意力轉(zhuǎn)移到終端,從而忽視了中間批發(fā)商,這些弱勢(shì)品牌針對(duì)二批商,集中資源制定誘人的激勵(lì)政策,“收買”中間商,如此也能在一夜間爭(zhēng)取到相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)占有率,一方面,此舉在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道上游截?cái)嗥渫罚顾慕K端推廣和促銷因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品鋪市率和曝光率的支持而事倍功半,甚至徒勞;另一方面,廠家集中資源攻敵所不守,在資源運(yùn)作效率得到保證的前提下,還能事半功倍,有效利用二批商掌握終端的巨大商業(yè)價(jià)值,將自己的產(chǎn)品鋪向終端。 <br>
在競(jìng)爭(zhēng)中如果把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng),勢(shì)必容易導(dǎo)致首尾難顧的局面。無疑會(huì)將方案的執(zhí)行效率與效果大打折扣。 <br>
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攻城為次,攻心為上<br>
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在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中,最有執(zhí)行力,最理想的渠道莫過于完全由廠家自建的渠道,換言之,既從代理商,中間商,零售終端等整個(gè)金字塔體系由廠家自建或由廠家所有,這樣很明顯從溝通,協(xié)同運(yùn)作,團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面大有改觀。 <br>
然而事實(shí)上,自建網(wǎng)絡(luò)受企業(yè)規(guī)模、管理技術(shù)與人員等諸多條件限制,基本上不可行。而這種渠道模式依舊是渠道建立的理想模型,于是廠家紛紛通過渠道扁平化來減少經(jīng)銷商,從而給予剩下的經(jīng)銷商更多的關(guān)心,或者通過渠道一體化策略來籠絡(luò)人心的目的,如清華紫光就是采取此策略,對(duì)每個(gè)核心的經(jīng)銷商,總經(jīng)理將會(huì)親自溝通,而且還推行“渠道董事會(huì)”制度,讓每一個(gè)渠道商都有發(fā)言的機(jī)會(huì)。 <br>
還有統(tǒng)一企業(yè),廠商共建分銷單位,在整合雙方優(yōu)勢(shì)資源的同時(shí),將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的改革,達(dá)到廠商一體化,加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。 <br>
無獨(dú)有偶,格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式,通過在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商,共同出資、參股、組建銷售公司,組成“利益共同體”,共同來操控區(qū)域市場(chǎng)。 <br>
各廠商在設(shè)計(jì)渠道模式的過程中,已經(jīng)透出幾分殺氣,,通過從體制上做根本性的變革,采取以守為攻的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),步步為營(yíng),不給對(duì)手可趁之機(jī),先鞏固自己的渠道,再一步步吞噬對(duì)手的渠道。他們雖只邁出渠道一體化的一小步,但也由此可見一斑。渠道的爭(zhēng)奪戰(zhàn)更多的是獲得人心,正所謂“得道者多助,失道者寡助”。<br>
先發(fā)制人,建立壁壘<br>
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兵法有云:“先發(fā)制人,后發(fā)制于人”,只有高屋建瓴才能保持鶴立雞群的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)西方國(guó)家的實(shí)證研究,爭(zhēng)取新顧客的成本是維持老顧客成本的5~10倍;從對(duì)手那里奪取市場(chǎng)的成本是他開發(fā)新市場(chǎng)成本的2~4倍,誰能先入為主,就可以在該區(qū)域或行業(yè)內(nèi)、甚至某一個(gè)環(huán)節(jié)上建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘、維持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì),現(xiàn)在企業(yè)間的產(chǎn)品、技術(shù)等因素同質(zhì)化程度高,如果先發(fā)企業(yè)沒有建立進(jìn)入門檻和競(jìng)爭(zhēng)壁壘,就很可能被對(duì)手追上。 <br>
在搶奪媒體資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中,一個(gè)普遍的現(xiàn)象往往是誰第一個(gè)站出來,誰就先聲奪人,先發(fā)制人。企業(yè)對(duì)“媒體制高點(diǎn)”的搶奪越來越激烈。最成功的案例應(yīng)是雙匯冷鮮肉、金龍魚油,它們的市場(chǎng)份額獨(dú)大,對(duì)手難以超過。2003年,更有加加醬油、好利來月餅、雅客糖果這樣的成功案例。 <br>
區(qū)域銷售要先發(fā)制人。在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌不斷比拼的情況下,爭(zhēng)奪最佳時(shí)間、最佳地點(diǎn)成為商家制勝的法寶。舒蕾有經(jīng)驗(yàn)豐富的促銷隊(duì)伍、規(guī)范的促銷方式和配合緊密的背景造勢(shì)宣傳。但最主要的是舒蕾鼓勵(lì)區(qū)域銷售人員創(chuàng)造性地發(fā)揮公司的各種政策,總部以最快的時(shí)間進(jìn)行配合,以取得先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì),牽住對(duì)手的牛鼻子,迫使對(duì)手陷入傳播與促銷的被動(dòng)局面。 <br>
在競(jìng)爭(zhēng)中合作<br>
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渠道競(jìng)爭(zhēng)策略的初衷是從打擊的過程中獲得自身更快的發(fā)展,其結(jié)果是為了自己的發(fā)展,而不是將對(duì)手打垮。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中大部分成功的經(jīng)營(yíng)是建立在其他人失敗的基礎(chǔ)上,然而也有一種新的成功經(jīng)營(yíng)模式就是合作競(jìng)爭(zhēng),它除了與顧客、供應(yīng)商、員工溝通、合作,還與同行一起啟動(dòng)市場(chǎng)和擴(kuò)大原有市場(chǎng),共享利益達(dá)到雙贏。而且這種成功模式越來越受到各大廠家的垂青。 <br>
渠道競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容比較廣泛,產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最突出的表現(xiàn),價(jià)格戰(zhàn)總是為了迅速提升銷量,以搶占市場(chǎng),而價(jià)格戰(zhàn)也是渠道混亂的主要因素,再者,價(jià)格彈性一旦低于一定界限,渠道利潤(rùn)進(jìn)一步下探,逼迫一些經(jīng)銷商出局,直接導(dǎo)致市場(chǎng)的流失,最后勢(shì)必出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)雙方“敵死一萬,己傷八千”的兩敗俱傷的慘烈現(xiàn)象,之后卻是“漁翁得利”。 <br>
為防止價(jià)格戰(zhàn),于是大家從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合,即“競(jìng)爭(zhēng)+整合”,在淺層次上,很常見的是所謂的“合作性博弈”,雙方在穩(wěn)定市場(chǎng)整體價(jià)盤穩(wěn)定性的條件上達(dá)成共識(shí),停息價(jià)格戰(zhàn),在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為如何更快更有效的開發(fā)新客戶,維持老客戶,從而避免了“拼了渠道,在拼價(jià)格”的正面沖突。 <br>
還有更深層次的競(jìng)合,則使通過市場(chǎng)找到雙方的結(jié)合點(diǎn),變對(duì)手為幫手,合作的雙方不僅可以分享品牌和市場(chǎng),還可以分享產(chǎn)品和設(shè)備,聯(lián)合開發(fā)新市場(chǎng),提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率而達(dá)到利益互補(bǔ)。 <br>
在擬訂競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí),所要達(dá)到的效果的考查依據(jù)是方案本身的投入產(chǎn)出關(guān)系,而不是對(duì)對(duì)手的打擊程度,在競(jìng)爭(zhēng)白幟化的今天,競(jìng)爭(zhēng)與合作不在涇渭分明,而是互相融合,互相滲透。不僅要從自身尋求競(jìng)爭(zhēng)力,而且要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘更多的優(yōu)勢(shì)資源,為我所用。<br>
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