飼料企業(yè)該如何面對新形勢(胡文輝）

bonderic · 發(fā)表于 2011-1-26 19:48:10

本帖最后由 bonderic 于 2011-1-27 10:10 編輯

現(xiàn)在飼料業(yè)有一個共識：中國飼料業(yè)發(fā)展的最好時光已經(jīng)結(jié)束，危機剛剛開始，競爭將前所未有地殘酷。按照海大集團薛華董事長的觀點：這是中國企業(yè)三十年發(fā)展史以規(guī)模增長為導(dǎo)向的粗放發(fā)展模式的必然結(jié)果！飼料行業(yè)的產(chǎn)品、研發(fā)、市場模式及戰(zhàn)略定位的嚴(yán)重同質(zhì)化在未來必然會導(dǎo)致行業(yè)的利潤持續(xù)下滑直至整體虧損。
飼料企業(yè)如何應(yīng)對這些新的挑戰(zhàn)？無疑值得思考。

1．飼料企業(yè)越來越難做

北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司首席顧問姜汝祥在《中國企業(yè)如何突破“發(fā)展模式轉(zhuǎn)型”天花板》一文中寫道：我國民營企業(yè)的出現(xiàn)主要受益于制度變革，而快速成長則受益于良好的國際國內(nèi)市場環(huán)境。大部分飼料企業(yè)的增長方式同樣屬于機會型或資源型，建立在低勞動力成本之上的比較競爭優(yōu)勢。在本質(zhì)上，這是一種以產(chǎn)品為中心，而不是以客戶為中心的發(fā)展模式。
中國大大小小的飼料企業(yè)加起來超過一萬家。根據(jù)資料顯示，2009年全國飼料總產(chǎn)量高達1.48億噸，其中上百萬噸的企業(yè)共18家，總產(chǎn)量5473萬噸，占全國產(chǎn)量比重的37%。也就是說，至少有一萬家飼料企業(yè)的產(chǎn)量不足1萬噸。那么多的企業(yè)都在走“資源爭奪戰(zhàn)”，“機會爭奪戰(zhàn)”，或者“價格戰(zhàn)”。只能說明：中國畜牧飼料經(jīng)濟在這幾十年突飛猛進的過程中，也在不斷給企業(yè)提供“資源”、“機會”或者“低價”等生存發(fā)展的土壤。
所以，當(dāng)面對市場競爭激烈、運營成本增加、養(yǎng)殖業(yè)虧損等困難時，就會發(fā)現(xiàn)很多飼料企業(yè)其實一直在“裸泳”。
我在與業(yè)內(nèi)人士交流的時候，經(jīng)常可以聽到“飼料企業(yè)越來越難做”的感慨。這種“難”主要源于四大方面：第一是土地資源緊缺，環(huán)保壓力加大，飼料安全成本上升以及疫病形勢日益復(fù)雜，飼料業(yè)缺乏一個穩(wěn)定的生存基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大。第二是原材料價格的上漲，這讓相當(dāng)一批中小型飼料企業(yè)舉步維艱，這種制約作用最終也會影響飼料產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展；第三是員工工資上漲導(dǎo)致的勞動力成本上升，靠廉價勞動力賺錢的模式走到了盡頭，這對勞動密集型和處于微利階段的飼料企業(yè)而言，也是一個嚴(yán)重打擊；第四是企業(yè)管理層與員工的對立，相當(dāng)一部分飼料企業(yè)中管理層脫離一線，管理方式粗暴，容易造成勞資雙方的對立。
應(yīng)該說，這四大困境過去都不曾這么集中地出現(xiàn)過。飼料企業(yè)經(jīng)營者普遍感受到了極大的壓力。如果再不做出改變，有人大膽地預(yù)言，大約會有40%的企業(yè)會在未來五年之內(nèi)被淘汰或死亡。這么算來，我國飼料企業(yè)將從一萬多家迅速減到8000家左右，是不是就意味著飼料業(yè)發(fā)展水平提高，變得更加健康？其實是一個仁者見仁智者見智的問題。但可以確定的一點是，這種對于未來發(fā)展形勢的判斷，往往會影響企業(yè)老板的行為。根據(jù)了解，有少部分企業(yè)老板對未來前景表示出明顯的擔(dān)憂或失望，甚至做好隨時退出的準(zhǔn)備，或者正在用大量的資金去買房，或者開始涉足其他商業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)然，絕大多數(shù)飼料企業(yè)老板對未來是一種積極的心態(tài)，他們正在尋找出路，比如積極投資品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，進行流程改造，加大對人力資源工作的投入。

2．提高企業(yè)整體競爭力

中國飼料業(yè)要突破發(fā)展瓶頸，真正要做的是科技創(chuàng)新，特別是自主創(chuàng)新。據(jù)白美清會長所言，在飼料領(lǐng)域有四個方面亟需重點攻關(guān)：一是在飼料配方上；二是在飼料添加劑上；三是在節(jié)能減排、治理污染上；四是在開辟利用新的飼料原料資源上。
事實上，飼料行業(yè)現(xiàn)在就是把技術(shù)創(chuàng)新與品牌升級當(dāng)成戰(zhàn)略來執(zhí)行的。在我接觸的不少飼料企業(yè)中，像海大、鐵騎力士、粵海、智特奇、立達爾、廣州雅琪等，大都獲得了政府在技術(shù)投入方面的資助，也初步建立了研發(fā)體系。很多企業(yè)老板也意識到，沒有品牌的競爭，最后只能走入價格戰(zhàn)。所以，有一定規(guī)模和實力的企業(yè)都愿意花大力氣投資品牌與渠道建設(shè)。
但是，作為轉(zhuǎn)型主體的飼料企業(yè)，通過“技術(shù)創(chuàng)新或品牌突破”來轉(zhuǎn)型的思路是不是唯一的選擇呢？姜汝祥認(rèn)為，就某個具體的企業(yè)來說，這樣做當(dāng)然沒有問題，但從整個轉(zhuǎn)型的主體角度看，這樣做卻存在戰(zhàn)略性的失誤。第一，技術(shù)與品牌都是相對的，技術(shù)與品牌永遠在一個行業(yè)的金字塔的頂部，當(dāng)大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結(jié)果必然是，真正有技術(shù)或品牌的永遠是在頂部的少數(shù)公司。第二，技術(shù)的突破需要相當(dāng)長一段時間的人才儲備與設(shè)備投資，品牌則需要更長的時間。
如果按照這個思路，大型飼料骨干企業(yè)必須要下決心從打消耗戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、轉(zhuǎn)變?yōu)榇蚩萍脊リP(guān)戰(zhàn)，打造國內(nèi)國際品牌產(chǎn)品，這也是它們必須肩負(fù)的行業(yè)責(zé)任。至于中小型飼料企業(yè)，真正的出路在于提高整體競爭力，政府尤其應(yīng)該幫助它們從“低成本產(chǎn)品制造”的機會型增長，轉(zhuǎn)變成以客戶需求為中心的競爭型增長，這同樣是飼料業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題。當(dāng)然，如果這部分企業(yè)也擁有核心技術(shù)，自然再好不過。
很多人都曾透露過這樣的觀點：如今大型飼料企業(yè)突飛猛進，中小企業(yè)的命運堪憂。但我認(rèn)為，大企業(yè)也是從小企業(yè)演變而來。未來十年，飼料業(yè)的發(fā)展機遇仍大于挑戰(zhàn)，對任何企業(yè)來講，發(fā)展機會都是存在的，關(guān)鍵在于是否能夠抓得住。在這方面，海大的成長蛻變對中小企業(yè)的發(fā)展抉擇有非常好的啟示。海大發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)理了隨著行業(yè)認(rèn)知加深而升級的過程。成立之初，行業(yè)普遍不重視技術(shù)，海大通過技術(shù)領(lǐng)先取得了起步和初步發(fā)展；行業(yè)進入充分競爭階段，行業(yè)以控制成本、擴大規(guī)模為目的，采取降價、賒銷等同質(zhì)化手段，海大則制定了全面專業(yè)化戰(zhàn)略，通過建立技術(shù)、采購、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等全面的專業(yè)化優(yōu)勢獲取了快速發(fā)展；2006年開始，當(dāng)大家還在爭論一體化還是專業(yè)化時，海大已經(jīng)明確提出要定位為服務(wù)型企業(yè)，全力打造服務(wù)體系，構(gòu)建價值鏈優(yōu)勢……
所以，中小企業(yè)要覓得生存空間，至少應(yīng)該做好三點：第一，企業(yè)一定要務(wù)實，明確戰(zhàn)略定位，快速建立相對優(yōu)勢；第二，遵循“按需創(chuàng)造”的研發(fā)思路，以滿足客戶需求為出發(fā)點，搞“微創(chuàng)新”，別總想著攻克大難題；第三，回避大企業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品的正面競爭，細分產(chǎn)品。

3．消除浪費提高利潤空間
根據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，未來五到十年飼料企業(yè)將以一條龍、半條龍、產(chǎn)品細分戰(zhàn)略型企業(yè)為主導(dǎo)。至于其他形式的企業(yè)是否會快速地退出競爭，這個尚待印證。中國飼料企業(yè)目前的困境，很大程度是過去的成功模式造成的。過去在市場環(huán)境好的情況下，生產(chǎn)什么基本上都可能銷售出去。銷不出去，最簡單的方式就是降價促銷，這就是價格戰(zhàn)的由來。
在我看來，未來5-10年中國飼料企業(yè)的贏利方式，只有很少一部分可以通過價格提高來獲得。那么，如果大家都在打價格戰(zhàn)，利潤從何而來？答案只能是：來自于開源節(jié)流，開源靠經(jīng)營，節(jié)流靠管理！那么，以下幾點就特別值得關(guān)注：第一，如果經(jīng)營有問題，單純靠管理解決不了贏利問題；第二，通過加班或降低工資標(biāo)準(zhǔn)，向勞動力成本要利潤，這樣做的話，將產(chǎn)生更大的問題；第三，在價格壓力之下，企業(yè)如果試圖在原材料上動手腳，通過降低產(chǎn)品質(zhì)量保利潤，等同于自絕后路。
姜汝祥在寫《中國企業(yè)如何突破“發(fā)展模式轉(zhuǎn)型”天花板》一文之前，曾經(jīng)找過不少生產(chǎn)企業(yè)家問過一個問題：如果原材料上漲一倍，員工工資漲50%，你的企業(yè)能夠活下去嗎？回答是：那要看下游讓不讓漲價。如果讓漲價，那就沒有問題，如果不讓漲價，那活下去就很困難了。同樣的問題問下游的企業(yè)，回答是：那要看消費者或市場讓不讓漲價。事實上，今年飼料原材料價格漲幅不到20%，飼料價格比往年上漲約10%，很多飼料企業(yè)、養(yǎng)殖戶已經(jīng)大呼“受不了”了。
這種情況清楚地表明了傳統(tǒng)增長模式的困境：我們都在談價格，而不是談價值。根據(jù)姜汝祥的介紹，中國民營企業(yè)（自然也包括飼料企業(yè)）所面臨的困境，其實日本企業(yè)在七十年代末與八十年代初都曾經(jīng)碰到過，他們又是如何解決這樣的問題呢？
“日本企業(yè)的回答是：日本從來就沒有多少資源，所以，原材料與員工工資的上漲，本來就是日本公司面臨的正常競爭環(huán)境。日本專家甚至用一句話來總結(jié)說，這就是日本的宿命。在這樣的競爭環(huán)境下如何辦？解決方案是，敬畏客戶，開動腦筋，消除浪費?！?/font>
客戶價值決定企業(yè)價值。在終端產(chǎn)品市場價格波動頻繁，疫病防控難度加大，養(yǎng)殖成功率有所下降，養(yǎng)殖戶很難賺到錢的情況下，飼料企業(yè)倘若能夠在苗種、飼料、養(yǎng)殖技術(shù)、管理能力、疫病防治等方面提供個性化服務(wù)，幫助養(yǎng)殖戶提高養(yǎng)殖效益，肯定能獲得一席之地。但不少飼料企業(yè)甚少反思自身的戰(zhàn)略，對未來的發(fā)展缺少一種長遠的規(guī)劃。
飼料業(yè)進入高成本時代已經(jīng)是一個不爭的事實。就像魚粉、豆粕一樣，定價權(quán)掌握在別人手里，與其抱怨他人炒作，不如積極應(yīng)對。在飼料生產(chǎn)中，生產(chǎn)過剩、搬運與庫存的浪費還是比較厲害，這當(dāng)中可以節(jié)省不少成本空間。更大的浪費在于企業(yè)管理層面，姜汝祥概括出7大浪費：（1）偏離目標(biāo)（價值定位）的行為；（2）不講投資回報率的行為；（3）沒有客戶細分的行為；（4）沒有獨特價值的行為；（5）不聚焦地域，產(chǎn)品與客戶的行為；（6）偏離有效產(chǎn)出的行為；（7）偏離員工滿意度的行為。這些浪費至少消耗了企業(yè)50%的利潤空間。
所以，我國飼料企業(yè)面對轉(zhuǎn)型，根本出路在于“一個根本，兩個方向”。一個根本是：從只做飼料環(huán)節(jié)的競爭，轉(zhuǎn)向以客戶需求為中心，重視服務(wù)體系的建立；兩個方向是：一是消除生產(chǎn)浪費，二是消除管理浪費。不管怎么說，飼料業(yè)轉(zhuǎn)型升級是一個必然的選擇。如何讓廣大的中小型民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型中獲益而不是受損，如何讓他們找到出路，突破發(fā)展困境，這才是行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的真正意義。