MBA管理案例分析：總經(jīng)理與生產(chǎn)部長之間的矛盾

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案例1：總經(jīng)理與生產(chǎn)部長之間的矛盾(每小題2分，共10分)
李總又進車間了。他一如既往地快步如飛，從每一條生產(chǎn)線前匆匆走過，目光犀利地掃視車間的每個角落和生產(chǎn)線的每個環(huán)節(jié)。每當(dāng)這時候，線上的員工都會非常緊張，生怕自己的某個動作不符合操作規(guī)范而被李總批評，可越是這樣越容易出錯。每次李總進車間，車間主任便立即出現(xiàn)在李總的身旁，目光隨著李總的目光移動，李總目光停留之時必是員工某方面的工作發(fā)生了錯誤。這時車間主任必項搶在李總發(fā)話之前對員工的錯誤予以糾正，否則免不了自己也要挨一番批評。
李總不到40歲，是南方人。原來一直在z企業(yè)工作，從工藝員干到生產(chǎn)經(jīng)理，精力充沛，工作高度負(fù)責(zé)，經(jīng)驗十分豐富，對生產(chǎn)線的每個工藝環(huán)節(jié)都了如指掌，還經(jīng)常親自動手培訓(xùn)新員工，是z企業(yè)優(yōu)秀的中青年管理干部。Z企業(yè)是食品包裝行業(yè)中的一家民營企業(yè)，也是南方某集團的一家下屬企業(yè)，1995年成立，幾年的發(fā)展使其成為食品包裝行業(yè)中的重量級企業(yè)，在南方更是如此。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都意識到拓展北方市場的必要性和緊迫性。在這樣的背景下，2000年開始與坐落在北方某大城市的S集團洽談合資事宜。S集團是一家國有獨資企業(yè)，有成員單位20多家，行業(yè)涉及飲料、食品等，雙方優(yōu)勢互補，所以合資談判工作進展得很順利利。
現(xiàn)在的李總是合資談判Z企業(yè)方的成員之一，其豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗和技術(shù)專長贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月份，雙方達(dá)成協(xié)議：S集團以資金入股,占股份的70％，Z企業(yè)以設(shè)備入股，占股份的30％，新的合資企業(yè)SZ公司正式成立，李總因其出色的表現(xiàn)而被任命為SZ公司的總經(jīng)理。2001年初，SZ公司開始生產(chǎn)運營。
公司投入運營，一切進展得都比較順利。盡管十分忙碌，李總還是非常欣慰。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產(chǎn)部長常帥先生的工作方式和工作表現(xiàn)。認(rèn)為他對工作極不負(fù)責(zé)，平時很少到生產(chǎn)車間進行一線管理，對生產(chǎn)工藝也不熟悉，與自己當(dāng)初負(fù)責(zé)生產(chǎn)時的工作簡直無法比。
常帥原來是S集團下屬一家飲料廠的廠長，與上下級的關(guān)系都很好。在常帥任廠長期間，該飲料廠為S集團培養(yǎng)了很多能干的年輕干部，而且還吸收了許多S集團其他下屬企業(yè)的下崗職工。合資企業(yè)成立后，S集團便讓常帥帶領(lǐng)部分員工進入SZ公司，成為SZ公司生產(chǎn)部的主要力量。
李總也找常帥談過，希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對此總是一笑了之，并不說什么．于是李總對常帥更是不滿，他想：這個常帥，真是老國企作風(fēng)，整天只想坐在辦公室享清閑，要不是合資企業(yè)硬派下來的人員，我一定辭退他。這樣一來，李總也不再對常帥進行什么指導(dǎo)，而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。
李總又下車間了。這次李總同樣發(fā)現(xiàn)了問題，而且還是生產(chǎn)計劃問題：一臺設(shè)備竟然處于停機狀態(tài)。問過車間主任后得到的回答是：常帥部長說完成產(chǎn)量后就停機，明天接到生產(chǎn)任務(wù)后再開機器生產(chǎn)?！疤彀。@是什么理論，他常帥知道停一晚上機器對公司來說意味著多少損失嗎?A產(chǎn)品產(chǎn)量完成了，難道就不能搶出一點B產(chǎn)品嗎?如果顧客突然加大訂貨量，庫里的B產(chǎn)品可能會供不應(yīng)求，難道那個時候再停下A產(chǎn)品來生產(chǎn)B產(chǎn)品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣，在車間里大發(fā)脾氣。他沖著車間主任大喊：“機器怎么可以停，一分鐘也不能停，馬上給我生產(chǎn)B產(chǎn)品。”當(dāng)班主任小心翼翼地說：“可常帥部長的生產(chǎn)計劃上寫的是停機，是不是等新計劃下來我們再……”“等什么等，停機的損失你們賠得起嗎?常帥、常帥，他懂什么，我去找他，你們立即開機?！崩羁傄贿吅爸贿吙觳阶呦虺浀霓k公室。
李總和常帥的矛盾仍在繼續(xù)中，不僅是生產(chǎn)部，現(xiàn)在整個公司的人都知道李總和常帥間的問題。與生產(chǎn)有關(guān)的問題大家已經(jīng)開始直接向李總反映或詢問，而常帥似乎樂得清閑，對生產(chǎn)部的事竟越來越少過問。
根據(jù)案例提供的情況，請回答下列問題：
41．李總與常帥之間矛盾的直接原因是：
A．公司對常帥的降級使用。 B．兩人角色轉(zhuǎn)換不到位。
C．合資雙方文化的沖突。 D．李總集權(quán)的管理方式。
42．結(jié)合案例提供的信息，你認(rèn)為李總經(jīng)常深入車間并現(xiàn)場指揮的做法是否合理?
Ａ．不合理，這樣做不符合命令鏈的要求。
B．合理，因為常帥沒有很好履行自己的職責(zé)。
C. 不合理，這樣做違背了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。
D．合理，因為對這家企業(yè)來說生產(chǎn)是核心。
43．就目前情況看，今后李總與常帥的關(guān)系的最可能的發(fā)展趨勢是：
A．越來越僵，甚至對立，因為二者之間的沖突已轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦械臎_突。
B．雙方之間的沖突還只是停留在工作和領(lǐng)導(dǎo)方式的差異上，加強溝通便可以改善。
C．兩個人不可能在同一公司中工作，只有通過調(diào)離的方式將兩人分開，而且上級領(lǐng)導(dǎo)也一定會這么做。
D．繼續(xù)維持現(xiàn)狀，井水不犯河水。
44．在矛盾沒有被激化之前，采取什么措施有助于避免二者之間的矛盾?
A．對管理人員進行培訓(xùn)。 B．加強兩人之間的溝通。
C．制訂更清楚的崗位責(zé)任。 D．A和B。
45．從本案例可以得出的結(jié)論是：
A．不同性格和工作背景的人組成的管理團隊不利于公司的發(fā)展。
B．以往工作經(jīng)歷是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一旦形成改變起來就較困難。
C．合資企業(yè)的高層管理團隊?wèi)?yīng)該由一方承擔(dān)，而不應(yīng)由雙方組合。
D．在目前競爭激烈、環(huán)境動蕩的情況下，制造業(yè)企業(yè)必須壓縮組織層次。




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案例l (每小題2分，共10分)： 41．B       42．A      43．A       44．D      45．B

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41：B
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