陳春花：一個(gè)管理教授的實(shí)驗(yàn)

小馬哥 · 發(fā)表于 2006-10-3 19:22:09

陳春花，華南理工大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，南京大學(xué)企業(yè)管理博士后，同時(shí)擔(dān)任新加坡國(guó)立大學(xué)、澳洲國(guó)立大學(xué)、北京大學(xué)、南京大學(xué)等商學(xué)院的客座教授。著有《領(lǐng)先之道》、《爭(zhēng)奪價(jià)值鏈》等?，F(xiàn)任山東六和集團(tuán)總裁，該公司是一大型畜牧業(yè)企業(yè)集團(tuán)。她曾先后出任康佳 
集團(tuán)、科龍集團(tuán)、美的家電、南方航空、南方電網(wǎng)、深圳機(jī)場(chǎng)等公司顧問(wèn)。 
 
　　對(duì)于管理學(xué)者，這樣一個(gè)質(zhì)疑特別難應(yīng)對(duì)：你講管理原則頭頭是道，或你自己總結(jié)的理論聽(tīng)起來(lái)很有道理，但這些管理理論應(yīng)用到實(shí)際會(huì)是什么樣的效果？你去做一個(gè)公司的總裁會(huì)怎么樣？ 
 
　　陳春花教授可能永遠(yuǎn)不必?fù)?dān)心這樣的質(zhì)疑，她到現(xiàn)在還不到兩年的總裁生涯很順利，甚至有點(diǎn)驚人：她從２００３年初開(kāi)始擔(dān)任山東六和集團(tuán)總裁，這家以飼料生產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)的畜牧業(yè)集團(tuán)是創(chuàng)建于１９９２年的民營(yíng)企業(yè)。２００２年，它的年銷(xiāo)售額為２８億元，飼料銷(xiāo)量１１６萬(wàn)噸；２００３年，年銷(xiāo)售額４２億元，銷(xiāo)量１４５萬(wàn)噸；據(jù)估計(jì)，２００４年的年銷(xiāo)售額將超過(guò)６０億元，銷(xiāo)量超過(guò)２００萬(wàn)噸。而這一時(shí)期整個(gè)行業(yè)卻因?yàn)楦鞣N原因處在下滑狀態(tài)：２００３年爆發(fā)了ＳＡＲＳ和２００４年有禽流感問(wèn)題；由于交通管制的原因，運(yùn)輸成本增加；原料（農(nóng)產(chǎn)品）成本大幅漲價(jià)。 
 
　　陳的確又是一位有自己的管理創(chuàng)見(jiàn)的商學(xué)院教授。她是華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，她自１９８６年畢業(yè)后就在該校任教，曾擔(dān)任工商管理學(xué)院的副院長(zhǎng)。她首先是教授，其次才是總裁。其實(shí)在公司里陳春花也一直被稱為“陳老師”。她來(lái)?yè)?dān)任總裁之前就和公司管理層很熟悉，每個(gè)經(jīng)理人都上過(guò)她的課?，F(xiàn)在，她是個(gè)兼職總裁、專(zhuān)職老師，每月２０天的時(shí)間在青島管理著這家公司，其他１０天各一半在華南理工大學(xué)、南京大學(xué)從事教學(xué)與研究。 
 
　　從去年初開(kāi)始，每個(gè)月投入２０天時(shí)間擔(dān)任一家公司的總裁并不是她最初的設(shè)想。為了更深入系統(tǒng)地研究中國(guó)企業(yè)，尋找中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐背后的管理模式，已經(jīng)是博士生導(dǎo)師的她到南京大學(xué)進(jìn)行兩年的博士后研究，試圖借此暫時(shí)脫離各種事務(wù)。她最初的設(shè)想是派博士生到所篩選出來(lái)的能代表中國(guó)企業(yè)２０年成功管理實(shí)踐的５家企業(yè)進(jìn)行研究，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣的方式難以得到想要的東西。 
 
　　她也發(fā)現(xiàn)缺的不是結(jié)論，而是理論是不是有效，她說(shuō)：“結(jié)論已經(jīng)在我腦袋里，我必須去試?！闭盟?jīng)擔(dān)任公司顧問(wèn)的六和集團(tuán)邀請(qǐng)她擔(dān)任總裁，以前主要研究方向在家電行業(yè)的陳春花了解這個(gè)公司的文化和經(jīng)營(yíng)理念，很認(rèn)同這家企業(yè)，這家企業(yè)“讓用戶賺錢(qián)，傾向于領(lǐng)先，學(xué)習(xí)型”正是她所追求的，她就成為了這家公司的總裁，六和很幸運(yùn)也很冒險(xiǎn)地成為了一位管理教授的“試驗(yàn)品”。在正式采訪結(jié)束后，閑談中她感嘆說(shuō)不知道自己膽子怎么這么大，而運(yùn)氣又怎么這么好。 
 
　　陳春花給了自己一個(gè)挑戰(zhàn)：“在一個(gè)自己不太熟悉的領(lǐng)域，嘗試一下自己的想法、整天教給人家的東西到底好不好用?！彼f(shuō)，“我教管理課程是從１９９４年開(kāi)始，教了很多東西給人家，每個(gè)人聽(tīng)得很來(lái)勁，都說(shuō)‘對(duì)，對(duì)，對(duì)！’但我不知道他們回去用到底對(duì)不對(duì)。如果在熟悉的行業(yè)里面，（具體做法）對(duì)與不對(duì)我自己可以判斷。我總結(jié)出來(lái)的理論如果能延伸到別的行業(yè)，那才是對(duì)的?！?lt;br>
 
　　“行業(yè)先鋒”的領(lǐng)先之道 
 
　　從２００３年初到現(xiàn)在，陳的確是個(gè)“兼職總裁”。在這段時(shí)間里，她完成了自己的研究項(xiàng)目，回答這樣的問(wèn)題：是什么力量讓一些企業(yè)飛速成長(zhǎng)并保持著行業(yè)先鋒的競(jìng)爭(zhēng)力？是什么讓這些企業(yè)在成長(zhǎng)中得以領(lǐng)先？它們背后的規(guī)律或成功的模型是什么？根據(jù)她十年研究寫(xiě)成的著作《領(lǐng)先之道》中，她稱這類(lèi)領(lǐng)先企業(yè)為“行業(yè)先鋒”，“這些企業(yè)是中國(guó)推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；它們對(duì)同行、對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展都帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響?！备鶕?jù)以這兩點(diǎn)為基礎(chǔ)的９條標(biāo)準(zhǔn)，她篩選出５家行業(yè)先鋒企業(yè)：寶鋼、海爾、聯(lián)想、ＴＣＬ、華為。 
 
　　根據(jù)她總結(jié)的理論模型，四個(gè)導(dǎo)入因素揭示了中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)本質(zhì)：英雄領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)者必須是行業(yè)英雄，企業(yè)領(lǐng)袖；中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)，在管理方法上這些企業(yè)善于以中國(guó)理念來(lái)概括和執(zhí)行嚴(yán)格的西方標(biāo)準(zhǔn)；渠道驅(qū)動(dòng)，它們的成功不是以品牌作為市場(chǎng)推廣的方式，而是以渠道驅(qū)動(dòng)終端市場(chǎng)獲得成功；利益共同體，價(jià)值鏈之外的利益關(guān)系包括政府、社會(huì)支持、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利益共享，價(jià)值鏈之內(nèi)與員工、股東、供應(yīng)商、客戶的利益共享，這種利益共同體的形成對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。在四個(gè)導(dǎo)入因素之外產(chǎn)生了四個(gè)導(dǎo)出因素，包括：企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力、快速反應(yīng)、遠(yuǎn)景使命。她認(rèn)為，這８?jìng)€(gè)因素的相互作用、相互促進(jìn)是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的原因。她說(shuō)：“我的目標(biāo)是希望扭轉(zhuǎn)大家的思維方式，中國(guó)企業(yè)必須往領(lǐng)先這條路走?！?lt;br>
 
　　行業(yè)英雄企業(yè)領(lǐng)袖與利益共同體 
 
　　陳非常推崇沃爾瑪，認(rèn)為它領(lǐng)導(dǎo)了整個(gè)行業(yè)的變遷，所有的零售業(yè)態(tài)都必須按照它的模式來(lái)進(jìn)行。在她看來(lái)，英雄領(lǐng)袖的最重要特質(zhì)就是“引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略”，以行業(yè)共同利益為前提。她評(píng)選行業(yè)先鋒企業(yè)的第一條就是“在同行業(yè)中受到推崇和認(rèn)可的機(jī)構(gòu)”。 
 
　　她說(shuō)把英雄領(lǐng)袖細(xì)分為“行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖”是因?yàn)?，在行業(yè)里，領(lǐng)先企業(yè)必須是英雄，要付出、要奉獻(xiàn)。陳介紹說(shuō)，六和集團(tuán)很早就把“根植用戶，融入行業(yè)”作為自己經(jīng)營(yíng)的宗旨，多年來(lái)公司的內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)都是行業(yè)聯(lián)合培訓(xùn)、對(duì)行業(yè)公開(kāi)，信息也對(duì)行業(yè)公開(kāi)。２００４年她自己也陪整個(gè)飼料行業(yè)經(jīng)理人到美國(guó)去參觀。陳說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)要繁榮，它必須依賴兩個(gè)條件，一是行業(yè)，一是區(qū)域經(jīng)濟(jì)。沒(méi)有這個(gè)支撐，單體的企業(yè)活不成?！彼J(rèn)為這家公司做得好的就是利益共同體：這家公司的目標(biāo)首先就是“幫用戶（也就是農(nóng)民）賺錢(qián)”，它的理念是“給他人創(chuàng)造價(jià)值、帶來(lái)利益”。在它的總部的走廊墻上貼著這樣的價(jià)值宣言：“基于為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造財(cái)富和繁榮經(jīng)濟(jì)的心態(tài)設(shè)立和經(jīng)營(yíng)公司”。 
 
　　談到“企業(yè)領(lǐng)袖”時(shí)，陳認(rèn)為從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的角度講，選擇用“領(lǐng)袖”這個(gè)詞是因?yàn)轭I(lǐng)袖所具有的三個(gè)特質(zhì)：使命驅(qū)動(dòng)、個(gè)人關(guān)心和心智激勵(lì)。 “企業(yè)領(lǐng)袖必須有使命驅(qū)動(dòng)的水平，他給人家灌輸?shù)氖鞘姑??！彼f(shuō)，“普通的領(lǐng)導(dǎo)人可能給人灌輸，譬如給你多少錢(qián)，這是利益驅(qū)動(dòng)，或者給你社會(huì)地位，這是價(jià)值驅(qū)動(dòng)。但是領(lǐng)袖則說(shuō)，我們有這個(gè)責(zé)任和義務(wù)要幫農(nóng)民賺錢(qián)，這就是使命，你從中得了什么，他不講。做的這個(gè)人，他如果接受這個(gè)使命，他就拼命去做，他也沒(méi)有考慮他得到什么。”陳認(rèn)為，日本的文化、韓國(guó)的文化是使命驅(qū)動(dòng)，中國(guó)的文化主要還是利益和價(jià)值驅(qū)動(dòng)，但現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向使命驅(qū)動(dòng)。像沃爾瑪、可口可樂(lè)這些企業(yè)，它們的一代一代的經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)袖，能讓企業(yè)的價(jià)值觀始終如一地交付下去。但這卻是中國(guó)企業(yè)的一大問(wèn)題，因?yàn)樵谥袊?guó)企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者上臺(tái)，就把這個(gè)打碎，重新搞一套，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是從零開(kāi)始。 
 
　　渠道驅(qū)動(dòng)，而不是品牌驅(qū)動(dòng) 
 
　　在中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是“品牌驅(qū)動(dòng)還是渠道驅(qū)動(dòng)”，陳認(rèn)為應(yīng)該是渠道驅(qū)動(dòng)，渠道就是設(shè)計(jì)通過(guò)什么樣的路徑把產(chǎn)品送到用戶手中去。她說(shuō)：“品牌當(dāng)然很重要，但它只是結(jié)果。我一直認(rèn)為家電行業(yè)的一個(gè)錯(cuò)誤是品牌看得太重，因?yàn)槟鞘墙Y(jié)果，不要把結(jié)果當(dāng)成你的目標(biāo)?！彼J(rèn)為星巴克的渠道設(shè)計(jì)是它成功的原因，傳統(tǒng)咖啡店都走五星級(jí)酒店、很優(yōu)雅的地方，星巴克在渠道上選擇了高級(jí)寫(xiě)字樓、大型賣(mài)場(chǎng)，“繁忙的都市生活，給你片刻的休息?！彼f(shuō)，“你不能在渠道上獲得成功，你不可能有品牌?！?lt;br>
 
　　在她現(xiàn)在所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，她把渠道總結(jié)為“近距離密集開(kāi)發(fā)”，這也正是六和１２年來(lái)積累下來(lái)的三大經(jīng)營(yíng)理念之一。一個(gè)點(diǎn)覆蓋５０公里，直接把飼料銷(xiāo)售給農(nóng)民?！拔覄倎?lái)的時(shí)候，有些經(jīng)理人喜歡隔山隔水去賣(mài)飼料，我說(shuō)不用，就５０公里，你退回來(lái)。我們現(xiàn)在的考核指標(biāo)是‘核心區(qū)的市場(chǎng)占有率’，有的核心區(qū)我們的市場(chǎng)占有率是百分之百?！彼媒o記者看的地圖上標(biāo)識(shí)把山東省區(qū)域蓋得密密麻麻。 
 
　　從去年開(kāi)始，公司以同樣的模式進(jìn)入河南省，現(xiàn)在已經(jīng)做到了河南的行業(yè)第三。她說(shuō)，之前公司就一直是這樣做的，她只不過(guò)是強(qiáng)化這些方式。在采訪中，她不止一次說(shuō)這家公司從理念到具體操作和她很“吻合”，真正的情況肯定是相互吸引，她慢慢地被企業(yè)改變，她也慢慢地改變了企業(yè)。 
 
　　陳春花把中國(guó)企業(yè)多年來(lái)走向國(guó)外嘗試不成功的原因歸結(jié)為對(duì)渠道理解得不夠。聯(lián)想，在國(guó)內(nèi)它是把金子當(dāng)銀子賣(mài)，非常成功，它成功的原因不是聯(lián)想的品牌，而是它的分銷(xiāo)渠道和定位，定位也來(lái)自于對(duì)渠道的設(shè)計(jì)。但這兩點(diǎn)不能移到國(guó)外去，它的核心能力不能轉(zhuǎn)移。陳很欣賞ＴＣＬ的做法，她認(rèn)為收購(gòu)施奈德、和湯姆遜合資，獲得的是渠道，有了渠道就可以把ＴＣＬ產(chǎn)品放進(jìn)去，“重要的是渠道，品牌沒(méi)有意義?！?lt;br>
 
　　中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn) 
 
　　總結(jié)出“中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”是陳春花最為得意的，她說(shuō)：“西方標(biāo)準(zhǔn)是指做事的習(xí)慣，一絲不茍，遵照流程，不講人情，完全符合標(biāo)準(zhǔn)。但是我們不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比較強(qiáng)調(diào)自己能力的發(fā)揮，它認(rèn)為這是常識(shí)，但是我們更強(qiáng)調(diào)的是，你要給我平臺(tái)，西方的文化是他自己創(chuàng)造平臺(tái)，兩者相差很遠(yuǎn)?！?lt;br>
 
　　陳說(shuō)：“所謂中國(guó)理念就是你的文化背景，你必須在這個(gè)背景下來(lái)考慮你的管理模式。不能超越這個(gè)背景來(lái)談管理?！逼┤?，中國(guó)文化我們有一個(gè)很重要的準(zhǔn)則是，不管怎樣，得讓大家都過(guò)得去，就是面子。在管理當(dāng)中，本來(lái)你可以不關(guān)心很多東西的，但是在中國(guó)你得關(guān)心。林語(yǔ)堂講，對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，三個(gè)最重要的東西是面子、人情和權(quán)力，管理就得考慮這些東西。“權(quán)力不一定對(duì)，但一定要記住這是其中一個(gè)。把權(quán)力用好的方法就是授權(quán)，而不要留在你那兒?！标愓f(shuō)，“然后你一定要照顧大家。西方人都是說(shuō)自己可以照顧自己，中國(guó)必須我們照顧大家?！彼偷钠髽I(yè)文化說(shuō)，“為優(yōu)秀仁才提供舞臺(tái)?！?lt;br>
 
　　陳認(rèn)為在中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)上，海爾做的最好。海爾說(shuō)公司是“海的文化”，這是中國(guó)理念；但它做事要“日清日畢”，用的是西方的標(biāo)準(zhǔn)。陳說(shuō)：“中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)，我最終要的東西是，整個(gè)企業(yè)的管理要有效。如果無(wú)效，管理就沒(méi)有用了。” 
 
　　中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)最關(guān)鍵的是從職能到流程的轉(zhuǎn)變。中國(guó)的管理從行政機(jī)關(guān)到企業(yè)都是按職能設(shè)計(jì)的，先有職能，后有管理，先定你有什么職能，決定怎么管。但真正要做好事，應(yīng)該從流程走，一件事想做成它要經(jīng)過(guò)哪些步驟，然后大家按照步驟來(lái)走，通過(guò)步驟來(lái)分工，通過(guò)步驟得到資源，這才是對(duì)的，才符合管理的本質(zhì)。 
 
　　“張瑞敏講，海爾的水平就是流程的水平。我非常同意這個(gè)觀點(diǎn)，很多人講海爾的服務(wù)、國(guó)際化、品質(zhì)、設(shè)計(jì)，我認(rèn)為海爾目前最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力在于它的流程。”陳說(shuō)，“海爾的確是從顧客需求開(kāi)始做流程，一件事要做成要經(jīng)過(guò)哪些步驟，然后大家怎么做、怎么分工、怎么獲得資源……” 
 
　　“中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)就是，以流程為基礎(chǔ)，不能以職能為基礎(chǔ)。”陳說(shuō)，“一定要把以職能為基礎(chǔ)的觀念徹底破除掉。” 
 
　　管理風(fēng)格 
 
　　就我所看到的，陳是一個(gè)相當(dāng)悠閑的總裁，并不像我們通常想像的一個(gè)管理著１．３萬(wàn)人的公司總裁。她的辦公桌非常整潔，桌上一份文件也沒(méi)有，一整天也就三四個(gè)人來(lái)找她簽字，而她都是幾分鐘之內(nèi)討論簽字辦妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用來(lái)寫(xiě)書(shū)。 
 
　　“六和有很好的經(jīng)理人隊(duì)伍和很好的企業(yè)文化基礎(chǔ)，所以給了我一個(gè)好的管理環(huán)境。我做授權(quán)做得很好，我要做的事情就是，每個(gè)月了解大家在做什么，告訴他們哪些對(duì)哪些錯(cuò)，不斷地提醒他們公司的方向、戰(zhàn)略……也就是總裁要做的那幾件事，我認(rèn)為自己做得不錯(cuò)?！彼f(shuō)。她通常這樣安排自己每個(gè)月的時(shí)間，每個(gè)月有一天所有事業(yè)部經(jīng)理開(kāi)分析會(huì)，分析會(huì)之前分片到下面去看，她有４到５天會(huì)在看具體運(yùn)作，“看完我才知道，不能老聽(tīng)他們說(shuō)?！泵吭骂^１０天通常是她最忙碌的時(shí)候，之后的１０天考慮分析當(dāng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，下個(gè)月拿出一些想法。她直接管理的２０多個(gè)總經(jīng)理每月都有面對(duì)面的談話討論，她說(shuō)在經(jīng)理人提升方面花的時(shí)間最多，她的方式還是老師的方式——交流、培訓(xùn)、疑難問(wèn)題解答。 
 
　　盡管作為教授的她講管理理論可以非常復(fù)雜、完善、系統(tǒng)化，但她自己的做事方式卻是非常簡(jiǎn)單。她說(shuō)：“我現(xiàn)在是教授和總裁兩個(gè)角色不斷調(diào)換：晚上回去寫(xiě)書(shū)，教授的邏輯，寫(xiě)出那么厚的書(shū)，那么復(fù)雜的理論；但只要坐進(jìn)辦公室，我就要求所有的東西都要簡(jiǎn)單。他們（員工）都覺(jué)得我很簡(jiǎn)單，我們整個(gè)系統(tǒng)都很簡(jiǎn)單?！?lt;br>
 
　　陳說(shuō)，對(duì)于管理她堅(jiān)持三個(gè)觀點(diǎn)：第一，管理不要談對(duì)錯(cuò)，談解決問(wèn)題?！肮芾碚剬?duì)錯(cuò)就扯來(lái)扯去?？赡芪医裉炝R你你不高興，但是把問(wèn)題解決了。你在很多場(chǎng)合會(huì)說(shuō)陳老師這個(gè)態(tài)度不對(duì)，罵了我?？赡艿剿袉?wèn)題解決了你才會(huì)感謝我，但是過(guò)程中你一定覺(jué)得我不好，我的方法不對(duì)。但是，管理不能談對(duì)錯(cuò)，談對(duì)錯(cuò)就沒(méi)希望了，等我找到對(duì)的方法，可能時(shí)機(jī)就拖過(guò)去了。” 
 
　　第二，管理要對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，關(guān)心能力，而不是態(tài)度。也許你的態(tài)度不好，但只要能力夠，我就會(huì)要你；你態(tài)度再好，能力不夠，我也不要你。“可惜中國(guó)人全都是關(guān)心態(tài)度。舉個(gè)例子，中國(guó)人很多人喜歡加班，加班最主要的原因是能力不夠，要么是整個(gè)系統(tǒng)的能力不夠，要么是這個(gè)人的能力不夠，所以他要加班、加班、加班……但是加班在管理上傷害是很大的，一是對(duì)這個(gè)人的體力的傷害，一是整個(gè)管理成本，法律規(guī)定要給較高的加班工資，加班要給各種補(bǔ)償，還有你的設(shè)備折舊加快。有些老板跟我談，我的這個(gè)企業(yè)好，星期六、星期天大家都不回家，晚上八九點(diǎn)鐘，還有人在工作，我就難過(guò)，這種管理是錯(cuò)誤的。” 
 
　　第三，在管理問(wèn)題上要力求簡(jiǎn)單化?！拔疑险n的時(shí)候跟大家講，你不要老聽(tīng)教授的，教授的邏輯就是把一句話變成八句去講。我講課就是這樣，講一個(gè)管理的概念，本來(lái)一句話可以講完，但我可以講一天，你要給我時(shí)間我可以講三天。這是我的作用，把一個(gè)問(wèn)題復(fù)雜化、系統(tǒng)化，這是教授的邏輯。做總經(jīng)理，不管多復(fù)雜的問(wèn)題，只要找到解決辦法就行了。但是做教授的時(shí)候，你要把一個(gè)問(wèn)題所有的環(huán)節(jié)都想到，講給大家聽(tīng)，還要講得通。但是總經(jīng)理的邏輯是八句話變一句話，把問(wèn)題簡(jiǎn)單化。這個(gè)邏輯剛好相反。毛主席說(shuō)知識(shí)越多越反動(dòng)是有道理的，這個(gè)反動(dòng)是說(shuō)沒(méi)辦法操作?！?lt;br>
 
　　中國(guó)式管理 
 
　　陳認(rèn)為在管理實(shí)踐層面，企業(yè)不應(yīng)該有中國(guó)式的管理還是西方式的管理，對(duì)企業(yè)而言管理模式必須是全球化的，必須從各種好的管理中找出自己的企業(yè)模式，既不是中國(guó)的，也不是美國(guó)的、日本的。但在理論層面上，研究者卻必須區(qū)分中國(guó)的和其他國(guó)家的，找到在中國(guó)背景下怎么樣思考管理問(wèn)題，必須找出中國(guó)式的企業(yè)管理理論。 
 
　　她說(shuō)，“必須有本土的研究，才能借鑒別人的東西。”她舉例說(shuō)，１９８６年－１９９３年間，日本企業(yè)非常成功，美國(guó)人的反應(yīng)就是去研究日本企業(yè)。陳談到，三本當(dāng)時(shí)美國(guó)人寫(xiě)的研究日本的書(shū)《菊與刀》、《日本為什么會(huì)成功》、《Ｚ理論》對(duì)她影響非常大。但我們現(xiàn)在對(duì)于美國(guó)企業(yè)為什么成功并沒(méi)有像當(dāng)初美國(guó)人研究日本企業(yè)那樣琢磨，而是直接拿過(guò)來(lái)就用。陳說(shuō)，我們必須“用中國(guó)人的眼睛來(lái)看世界，從理論研究講，我們研究者有責(zé)任找到中國(guó)模式”。 
 
　　陳有過(guò)多年出任公司顧問(wèn)經(jīng)歷，包括家電業(yè)的科龍、康佳、美的、ＴＣＬ，她對(duì)紡織企業(yè)也非常了解，她感慨說(shuō)，中國(guó)企業(yè)是靠人拼出來(lái)，大家付了很大代價(jià)才有這樣的結(jié)果。因此，她做研究?jī)A向于從正向去研究。“挑問(wèn)題、挑毛病很容易，因?yàn)楸榈囟际牵珱](méi)有幫助。從正向看企業(yè)，不管我說(shuō)得對(duì)不對(duì)，我至少可以把我認(rèn)為應(yīng)該做的東西告訴大家，你可以根據(jù)你的情況來(lái)判斷。”她說(shuō)。 
 
　　陳每次給ＭＢＡ講完最后一節(jié)課，她都說(shuō)這樣兩句話：第一，你來(lái)聽(tīng)老師講課，只能聽(tīng)到一半，還有一半靠實(shí)踐。老師講的東西全部是有條件限定的。第二，學(xué)來(lái)的知識(shí)和概念，不要拿去挑企業(yè)的毛病，而是去給企業(yè)解決問(wèn)題。 
 
　　她的理論中有好幾個(gè)問(wèn)題都是在書(shū)中寫(xiě)得非常復(fù)雜、難懂的，而面對(duì)面則講得很簡(jiǎn)單、很透徹，我對(duì)此提出了疑問(wèn)，她說(shuō)：“講到這個(gè)程度，也是因?yàn)槲艺娴墓芰艘粋€(gè)企業(yè)，然后理解了，寫(xiě)書(shū)的時(shí)候，我還沒(méi)有完全管這個(gè)企業(yè)，所以就寫(xiě)到這個(gè)程度。必須做到這個(gè)水平，然后才能理解。” 
 
　　問(wèn)及她實(shí)際管理一家企業(yè)的最大感受，她說(shuō)：“最大的不同是責(zé)任感，你來(lái)管的時(shí)候，責(zé)任是非常清晰，你不能回避；但做研究，是用使命感。管企業(yè)，責(zé)任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承擔(dān)下來(lái)。以前我們當(dāng)老師、做顧問(wèn)，我們把戰(zhàn)略給公司了，做到了是我的戰(zhàn)略對(duì)，做不到是你的操作錯(cuò)。許多研究人員主要是講使命感，他們覺(jué)得有使命去傳播知識(shí)，用使命去啟蒙大家，用使命去分析問(wèn)題，談看法。但是光有使命不行，我覺(jué)得必須加上責(zé)任感。這一段生活對(duì)我將來(lái)的研究最大的幫助是，我會(huì)更注重責(zé)任?！钡瑯邮芄芾硌芯空吖逃械氖姑序?qū)動(dòng)，她認(rèn)為自己的價(jià)值不在于一家企業(yè)的興衰成敗，而在于影響更多的企業(yè)，她自己說(shuō)還會(huì)全職回到管理研究領(lǐng)域去。 
 
　　信息來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 方軍